Supply Chain Management y su impacto sobre la bottom line

aug/05 MIT-CTL paper, by Tsin Shen

Traducción del anuncio realizado por el MIT-CTL (Centro del Instituto Tecnológico de Massachusetts para el Transporte y la Logística) acerca del ‘paper’ elaborado por la investigadora Dra. Tsin Shen denominado “Vinculando las prácticas de la SC con la performance operativo – financiera”

La Gestión de la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain Management, SCM) ha crecido más allá de sus raíces operativas para adoptar un rol más estratégico, una transición que puede ser atribuída al fuerte impacto de la integración de la SCM con la performance operativo – financiera de la empresa

Empresas como Wal-Mart y Dell han construído su éxito sobre la aplicación estratégica de las prácticas logísticas (o de la Cadena de Abastecimientos, SC)

Pero, cuáles son las prácticas que tienen mayor impacto sobre la utilidad de la empresa, sobre su ‘bottom line’?

Esa pregunta se responde en un reciente (agosto 2005) paper publicado por el MIT-CTL como parte de la iniciativa MIT-SC2020, un esfuerzo de desarrollo plurianual para identificar y analizar los factores críticos para el éxito de las futuras cadenas de abastecimientos. La Dra Tsin Shen (investigadora del MIT-CTL), bajo la dirección de Larry Lapide (Director de Investigaciones del CTL), es la autora de “Vinculando las prácticas de la SC con la performance operativo – financiera

En el trabajo, Shen no sólo establece claros vínculos entre las prácticas de la SCM y los resultados operativo – financieros, sino que también identifica cuáles son las que tienen el mayor impacto sobre la bottom line de la empresa

Shen relevó 25 estudios académicos y de la industria, e identificó tendencias clasificando diversos factores que pudieron derivarse de sus hallazgos. Las prácticas de la SC fueron clasificadas en 5 grandes grupos:
1- SCI (Supply Chain Integration), Integración de la Cadena de Abastecimientos: incluye la integración con consumidores, con proveedores, e internamente a través de la organización. Desde una perspectiva funcional, también se incluye la colaboración integrada para el desarrollo de productos
2- CM (Complexity Management), Gerenciamiento de la Complejidad: se refiere a gestionar la complejidad de la SC de una manera efectiva en cuanto a costos
3- AS-SC (Alignment Strategy and Supply Chain), Alineamiento de la estrategia y la Cadena de Abastecimientos: implica que la SCM está bien integrada en el planeamiento estratégico de la empresa, hasta el máximo nivel
4- IT+PI (Information Technology with Process Improvement), Tecnología de la Información y mejora de los procesos: significa la adopción de un software de avanzada para SCM combinado con mejoras en los procesos
5- OI (Operational Innovation), Innovación Operativa: significa crear e implementar prácticas totalmente innovadoras en la SCM

Para la medición de la performance financiera, se clasificaron tres categorías:
* Financieras de corto plazo,
* Participación en el mercado, y
* Mercado de valores (acciones)

Para los resultados desde el punto de vista operativo, se abrieron seis tipos:
* Servicio al Consumidor,
* Capacidad de respuesta,
* Costo de la Cadena de Abastecimientos,
* Utilización de Activos Financieros,
* Calidad de producto, y
* Flexibilidad Operativa

“Los estudios analizados revelaron el desafío de la logística (SC)” dice Shen, “Una red continuamente creciente de participantes de la cadena de abastecimientos causada por la variedad de productos y la globalización debe competir en un ambiente rápidamente cambiante y súper competitivo. La cadena de abastecimientos debe no sólo ser mínima y eficiente sino además de una elevada capacidad de respuesta, y de dinámica máxima”

Entonces, cuáles serán las prácticas que den mejores resultados para que las empresas puedan enfrentar estos desafíos?

Shen identificó #1-SCI (la Integración), y #2-CM (Gestión de la complejidad) como las prácticas críticas, vinculadas con la performance empresaria, en ese orden
En el trabajo, SCI se caracteriza por la colaboración / integración. Desde el lado del proveedor, es compartir información, y la integración interna en equipos transfuncionales; desde el lado del cliente, es la integración de las necesidades y deseos del consumidor dentro del proceso de SC. Desde la perspectiva del producto, la SCI se refleja en una colaboración integral en el desarrollo del mismo. De acuerdo con Shen, la razón subyacente para la estrecha relación entre la SCI con la performance es la reducción de baches a través de toda la cadena de abastecimientos

CM, Gestión de la Complejidad, toma un cercano segundo lugar en la influencia sobre la bottom line, desde que naturalmente complementa la SCI – dado que la integración en sí misma expande los límites de los temas del management y de este modo incrementa la complejidad. El CM incluye métodos de reducción de la complejidad como asociaciones o partnerships, relaciones a largo plazo, y la racionalización de las líneas de productos. El estudio también encontró que tecnologías avanzadas de información permitían a las compañías manejar niveles más elevados de complejidad en su SC.

La combinación de estos dos factores, la integración y la gestión de la complejidad, son clave – de acuerdo con Shen – permitiendo a las empresas sincronizar a través del cliente, producto, estrategias logísticas y operativas. Moviéndose desde la suboptimización las compañías pueden crear un ciclo de beneficios: una serie de actividades coordinadas permiten ‘exprimir’ el máximo beneficio de cada producto o línea de productos.

Las tres prácticas restantes resultaron ser cruciales para ganar ventajas competitivas en SCM. Sin embargo, y pese a que el mundo de los negocios invierte anualmente más de u$s 19.000 millones en IT para mejorar la performance de su cadena de abastecimientos, el estudio de Shen encontró que el valor obtenido es menos que satisfactorio. IT es una necesidad, pero no es suficiente, dice Shen; debe combinarse con mejoras significativas en los procesos para contribuir a la mejora de la bottom line.

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