Decisiones empresariales y emociones

Una vieja máxima empresarial reza: “Nunca tomes una decisión cuando estés enojado”. Sin embargo, los factores emocionales en los procesos de toma de decisiones podrían ser fundamentales para el compromiso ético de los empleados. Una nota de iEco, por Materiabiz Seguir leyendo en VENTADIRECTA·BIZ

Decisiones empresariales y emociones: ¿un cóctel irracional?

MAR 20/11/07 09:22 | Una vieja máxima empresarial reza: “Nunca tomes una decisión cuando estés enojado”. Sin embargo, los factores emocionales en los procesos de toma de decisiones podrían ser fundamentales para el compromiso ético de los empleados.

La teoría económica se construye sobre el supuesto de individuos perfectamente racionales y maximizadores de sus intereses egoístas. Sin embargo, cualquiera que alguna vez haya puesto un pie en una empresa sabe que la premisa no siempre se cumple.

Muchas decisiones empresariales se encuentran impregnadas de emociones que, aparentemente, debilitarían el buen juicio. En efecto, ¿cuántas decisiones se toman sobre datos anecdóticos, información psicológicamente sesgada y demás?

Así, las decisiones adoptadas sobre una base emocional suelen tildarse de irracionales e ingresar automáticamente en la categoría de “malas prácticas de gestión”.

Sin embargo, en un artículo de Columbia Business School, el profesor Michel Tuan Pham defiende la posición contraria: el involucramiento de emociones en los procesos decisorios es, en realidad, un elemento absolutamente positivo para la organización y no implica necesariamente irracionalidad.

Para comprender el argumento, es necesario distinguir entre tres tipos de racionalidad:

1) Racionalidad lógica

Desde esta perspectiva, un individuo es racional cuando decide sus acciones según reglas lógicas que conectan válidamente premisas y conclusiones.

2) Racionalidad material

Esta clase de racionalidad se refiere a la consistencia entre las acciones del individuo y su interés personal. Cuando las acciones son coherentes con los intereses de la persona que las ejecuta, se dice que dichas acciones son materialmente racionales.

3) Racionalidad ecológica

Esta clase de racionalidad se refiere a la habilidad de las personas a la hora de relacionarse con su medio ambiente social, cultural y natural. En este punto, es posible detectar un vínculo entre emociones y comportamiento racional que no se corresponde estrictamente con el beneficio individual de la racionalidad material.


Imagine una persona que presenció un delito. ¿Es racional para ella atestiguar ante la justicia?En principio, pareciera no existir ningún incentivo para someterse a las molestias de comparecer ante la corte.Sin embargo, desde la perspectiva ecológica, existe un incentivo emocional de índole moral que induce al individuo presentarse a testificar.

Así, el sentimiento moral (como lo llamaba David Hume), actúa como un factor que derrota a la fría lógica del interés egoísta y genera resultados positivos para la sociedad.

De esta forma, una decisión que pudiera parecer individualmente irracional acaba siendo perfectamente racional en la “big picture”.

El mismo patrón de comportamiento se registra, en el ámbito empresarial, cuando un empleado descubre un fraude y decide denunciarlo aunque nada tenga por ganar con ello.

Así, señala el investigador de Columbia, el involucramiento de emociones en los procesos de decisión tiene efectos positivos para las organizaciones porque promueve conductas morales en los casos en que el interés egoísta indica el curso contrario de acción.

De esta forma, la investigación de Columbia se encuentra en la base de un debate sobre la efectividad de muchas prácticas de gestión que hoy ya se han convertido en estándar.

Un ejemplo: los incentivos económicos por cumplimiento de objetivos, un instrumento que parecía la panacea para un perfecto alineamiento de los incentivos con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

No obstante, muchos se han encontrado con que, apelando exclusivamente a la racionalidad material del frío interés, este mismo instrumento puede acabar destruyendo valor de la organización.

Por MATERIABIZ | redaccion@materiabiz.com
Link a la nota original, aquí

La nota en inglés en la página de la Columbia Business School, termina con estas palabras del profesor Michel Tuan Pham: “Suele haber una muy buena base racional para nuestras emociones: normalmente, nos ayudan.


Hace poco estaba releyendo el libro de Edward De Bono “Seis sombreros para pensar“, ¿se acuerdan?Siempre me pareció un planteo inteligente, aunque demanda que las distintas personas adopten un lenguaje común, específico. Y esto es una traba, sin ninguna duda.Aunque las “reglas del juego” sean realmente muy simples.

Pero lo que quería comentar, y que guarda relación con la nota que he transcripto más arriba, es que el propio De Bono, (también creador de los términos “pensamiento lateral”), al indicar cuál es su propósito de “descomponer” el pensamiento en seis formas, seis enfoques, seis modos de pensar, reserva uno de ellos (el sombrero rojo) para las emociones, sentimientos, presentimientos, intuiciones.

Y afirma “toda decisión correcta debe ser emocional en última instancia. Subrayo la expresión en última instancia. Cuando hemos usado el pensamiento para trazar el mapa, son valores y emociones los que determinan la ruta que elegimos.

Me pareció que complementaba las aseveraciones de Michel Tuan Pham, de la Columbia Business School.

Pueden descargar el libro de De Bono picando en el título del mismo.

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