Identificar áreas de creación de valor

Vivimos en un Mundo Plano, por lo que se hace más imperioso identificar y capitalizar, áreas de creación de valor. Manufactura y especialmente Logística son los procesos más apropiados . Una nota de Claudio Umaschi, en Énfasis Logística. Seguir leyendo en VENTADIRECTA·BIZ

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Identificar áreas de creación de valor

Por Claudio Umaschi
Vicepresidente de Infor Latinoamérica

Las condiciones altamente competitivas que presenta un Mundo Plano han provocado que las empresas busquen identificar y aprovechar áreas de creación de valor que antes pasaban desapercibidas. El entendimiento claro de los procesos de Manufactura y de Logística dentro del contexto de una Cadena de Valor parece ser la mejor manera de ubicar oportunidades y estrategias que aumenten verdaderamente la creación de valor.

Seguramente muchos de ustedes habrán leído ya el libro “The World is Flat” (“El Mundo es Plano”) escrito por Thomas Friedman. Para quienes no lo han hecho me permito recomendarlo como una de las mejores caracterizaciones de la Historia del Siglo XXI que se hayan publicado recientemente. Quienes ya lo leyeron, seguramente entenderán por qué lo utilizo como referencia inicial de mis reflexiones en este artículo.

El hecho es que el libro de Friedman ilustra de manera clara cuáles son los principales elementos que caracterizan las condiciones de los negocios en un “Mundo Plano”. Dentro de estos hay tres que desde mi punto de vista son trascendentales:

1. La Globalización como una realidad irreversible que ofrece tantos retos como oportunidades podamos visualizar.
2. El uso de la Tecnología no como un factor únicamente de necesidad, sino como un factor de auténtica supervivencia para las empresas.
3. El reconocimiento de la Logística (“Supply Chaining”) como elemento estratégico de negocios, y no solamente como un conjunto de prácticas operativas necesarias para distribuir mercancías.

Es imprescindible que las empresas encuentren cuanto antes la forma de poder ser rentables y competitivas. El gran reto es identificar y por supuesto aprovechar aquellas Áreas que les permitan crear el valor necesario y suficiente para triunfar en este “Mundo Plano”.

I. Condiciones actuales y perspectivas de crecimiento de la manufactura en Argentina

Escenario de la industria de manufactura

El sector manufacturero en Argentina es considerado como uno de los principales motores de crecimiento económico y desarrollo industrial del país. En las últimas décadas, la política industrial y de comercio exterior ha girado en torno a la promoción de las exportaciones manufactureras. Las manufacturas se convirtieron en el principal motor del sector exportador, ocurriendo el cambio estructural más importante de este sector durante los años noventa.
No obstante el importante dinamismo del sector manufacturero en Argentina en los últimos años, aún faltan grandes avances para fomentar el desarrollo tecnológico en la industria, existiendo todavía importantes rezagos.

Independientemente de las condiciones del medio ambiente económico, político y social, la industria manufacturera Argentina debe buscar la forma de responder a los requerimientos de flexibilidad, velocidad y orientación al cliente que impone el mercado. Sin lugar a dudas, el empleo de las soluciones de tecnología mas apropiadas para cada caso de negocio constituye una alternativa determinante para enfrentar exitosamente estos desafíos.

Problemática de los mercados medianos

La globalización de la manufactura empieza a desvanecer el concepto de fabricante pequeño, al menos en cuanto al diseño operativo. Aún, las compañías consideradas relativamente pequeñas en términos de ingresos, clientes o empleados, deben operar con estándares similares a los de los grandes corporativos, al estar inmersos en cadenas globales de suministro. Es más, aquellas empresas que sólo viven de uno o dos clientes principales deben estar preparados para comunicarse, prestar servicios y expandirse hacia muchos países. Además, las operaciones de manufactura deben estar localizadas para cumplir con las prácticas comerciales y los requisitos gubernamentales de cada país.

Con base en estas demandas, las empresas medianas y pequeñas se están transformando rápidamente en empresas enfocadas en procesos de negocio y están eligiendo emplear sistemas tecnológicos que les permiten administrar, entender y potenciar sus operaciones y oportunidades. Las empresas medianas en todo el mundo están ampliando sus operaciones hacia nuevas geografías, aprovechando las ventajas de eficiencia y mejora de servicio y cercanía al cliente que les brinda el uso de las soluciones de tecnología apropiadas.

En efecto, las empresas pequeñas y medianas están aprendiendo con rapidez a utilizar la tecnología como un arma competitiva que les permite mejorar costos y hacer que el procesamiento de pedidos, la producción, los embarques y las comunicaciones en toda la compañía y, a través de la cadena de suministro, sean mucho más eficientes.

Las empresas que esperan destacarse de su competencia deben analizar sus operaciones constantemente e innovar; no es suficiente aceptar que el cambio es inevitable, sino que es relevante promoverlo para ofrecer valor agregado. Esto implica que las empresas se enfrenten a dos escenarios:

1) Para las pequeñas empresas, las emergentes, implicará no tomar como excusa su tamaño para no impulsar su negocio como si fueran grandes empresas; ya que con la tecnología es posible entablar una infraestructura de TI de manera rentable que pueda darle a cualquier usuario o empleado la información en tiempo real que necesita para maximizar las eficiencias en las operaciones y en la gestión de la cadena de suministro.

2) Para las compañías que no están dispuestas a adoptar el cambio, se incrementan las probabilidades de que sus servicios o productos dejen de ser considerados en el mercado, incluso, podrían desaparecer.

Es por esto que los grandes proveedores de soluciones de tecnología en el mundo están poniendo énfasis en la oferta hacia las pequeñas y medianas empresas que, por cierto, en muchas de las economías emergentes como la de México, conforman la mayor proporción de la infraestructura económica del país.

III. Cadena de Valor: Noción Integral de Manufactura y Logística

En renglones anteriores hacía referencia a la necesidad que tiene la Industria Manufacturera de identificar áreas de creación de valor que anteriormente pasaban desapercibidas. En efecto, bajo la óptica de una “Noción Tradicional” de Manufactura donde el énfasis se limitaba a procesos de negocio relacionados con el abastecimiento de materias primas y la fabricación de productos terminados, las actividades vinculadas con los procesos de distribución de esos productos desde la fábrica hasta el punto de venta eran frecuentemente ignorados.

En un ambiente globalizado donde los procesos de manufactura pueden ser frecuentemente subcontratados en diferentes regiones del mundo, las ventajas competitivas pueden obtenerse frecuentemente en el “Supply Chaining” o en los procesos de Logística. De aquí el surgimiento de la Logística durante la última década como disciplina estratégica de negocios y como componente esencial de la llamada “Cadena de Valor” que abarca procesos que van desde el diseño del producto hasta el servicio posterior a la entrega del mismo en el punto de venta:

Cadena de Valor

  »»  Para ampliar: click en la imagen

Conforme ha evolucionado la manera en que se hacen negocios de acuerdo con las exigencias del mercado globalizado, las empresas han modificado sus procesos y operaciones para formar parte de una Cadena de Valor, en la que todas las organizaciones participantes comparten información para operar los procesos de manera más estratégica. Es en este contexto donde podemos hablar de la existencia de una “Noción Integral de Manufactura y Logística”.

Hoy en día, los principios de la manufactura están regidos no por la capacidad de producción sino por la demanda del mercado, por lo que esto representa generar valor para el cliente. Por lo tanto “el foco” se encuentra en satisfacer las necesidades del consumidor final, que es quien decide lo que es importante y le aporta valor.

De aquí que el análisis de todas las fases del proceso de producción y distribución debe basarse en la determinación de cuáles de ellas añaden valor al cliente y cuáles se deben cambiar o eliminar. Bajo esa racionalidad es posible identificar áreas específicas que pueden generar valor para el cliente mediante la reducción de costos, el aumento de eficiencias o la mejora en el servicio a lo largo de la Cadena de Valor.

Importancia de la Logística

La Logística comprende todos aquellos procesos de negocio relacionados con hacer llegar los productos a los destinatarios finales bajo condiciones óptimas de tiempo, forma y costo, lo que debe traducirse en prácticas operativas de excelencia orientadas a brindar el nivel más alto de servicio a los clientes.

Así, procesos como la planeación de rutas, la administración del transporte, la recepción de mercancías en los centros de distribución, los conteos cíclicos de inventario y la preparación de pedidos se han convertido en procesos críticos donde las empresas manufactureras pueden encontrar valiosas oportunidades para ampliar sus márgenes y su competitividad.

Es en este tipo de procesos de negocio donde el Sector Manufacturero Argentino puede también explorar áreas de oportunidad para fortalecer su posicionamiento en el “Mundo Plano” La clave radica muchas veces en contar o no con los apoyos necesarios para poder construir el modelo de análisis adecuado que permita identificar y aprovechar áreas de creación de valor.

IV. ¿Como Identificar Áreas de Valor en un “Mundo Plano”?

Es un hecho que a nivel Ejecutivo muchas organizaciones cuentan con una Visión clara y con Estrategias bien definidas sobre el rumbo de la empresa. Sin embargo, frecuentemente esa Visión y esas Estrategias están alejadas de la realidad y frecuentemente de los resultados.

Lo que sucede en estos casos es que no existe un “Alineamiento entre Estrategias e Infraestructura Operacional”, no hay un puente entre lo que pretenden lograr los Ejecutivos de la Empresa y lo que los diferentes departamentos están ejecutando en el día a día.

Un primer paso para diagnosticar la existencia de una disociación de esta naturaleza en las empresas, seria haciéndose algunas preguntas como las siguientes:

a. ¿Se conocen las actividades necesarias para lograr el Crecimiento y la Rentabilidad esperados en la Empresa?

b. ¿Alguna vez han sido alineados esos Objetivos de Negocio con las actividades necesarias para lograrlos exitosamente?

c. ¿Se conoce el impacto de ello en nuestra gente, nuestros procesos de negocio y nuestros sistemas de trabajo?

d. ¿Se tiene idea del Valor que se puede obtener mejorando el alineamiento entre Estrategia e Infraestructura Operacional?

No cabe duda que el encontrar la fórmula para lograr este “Alineamiento Estratégico-Operacional” puede ser un proceso largo y complicado para algunas organizaciones. Mas aún, cuando en muchos de los casos las empresas no cuentan con un enfoque estructurado que les permita definir los requerimientos necesarios para lograr sus objetivos estratégicos.

Después de haber conducido múltiples ejercicios de esta naturaleza en América Latina ayudando a empresas a lograr ese ‘Alineamiento”, he constatado que el aportar dicho enfoque estructurado a través del uso de una Metodología sólida y probada, es el catalizador que requieren muchas organizaciones para construir el Modelo Estratégico de Negocios que les permite identificar Áreas de Valor, muy probablemente antes ignoradas.

El solo hecho de romper con el frecuentemente existente “Esquema de Silos” (donde se diluyen importantes sinergias organizacionales), para comenzar a visualizar Estrategias, Oportunidades y Acciones bajo una óptica diferente donde Manufactura y Logística forman parte de la misma “Cadena de Valor”, genera una posibilidad mucho mayor para identificar Áreas de Valor no vistas con anterioridad.

Identificando Areas

  »» Para ampliar: click en la imagen

En este contexto también es relevante destacar cómo se logra ubicar el rol de la Tecnología dentro su justa dimensión: no como la herramienta simplemente para generar reportes para mi empresa, ni como “la panacea” que todo lo resuelve, sino como el conjunto de soluciones necesarias para ejecutar de manera eficiente y productiva los procesos de negocio definidos para lograr los objetivos estratégicos de la organización.

Reflexiones Finales

Las características del “Mundo Plano” de Thomas Friedman son totalmente aplicables a la Industria Manufacturera Argentina: se trata de una Industria totalmente globalizada, donde además de los procesos de fabricación en sí mismos, los procesos de “Supply Chaining” representan oportunidades para crear valor y, donde la tecnología constituye un factor de supervivencia.

La Industria Manufacturera Argentina cuenta con una base macroeconómica para crecer de manera moderada pero estable en los próximos años, pero ello dependerá de que se garanticen las condiciones políticas y sociales necesarias.

Las características del “Mundo Plano” presentan una serie de enormes oportunidades, pero a la vez imponen también grandes desafíos. Independientemente de las condiciones del medio ambiente económico, político y social, la industria manufacturera Argentina debe buscar la forma de responder a los requerimientos de flexibilidad, velocidad y orientación al cliente que impone hoy en día el mercado.

Si bien es importante tener identificadas las grandes estrategias que deben ponerse en marcha para competir exitosamente en el “Mundo Plano”, tal vez el mayor desafío estriba en definir cómo emprender estas acciones al nivel de cada empresa, o sea, cómo traducir visión en acción, o, en otros términos, cómo alinear estrategias con procesos de negocio.

Para ello es necesario visualizar por un lado, el análisis de los procesos de negocio dentro del ámbito de una Cadena de Valor o de una “Noción Integral de Manufactura y Logística“. Por otro lado, es imprescindible contar con una Metodología sólida y probada para construir el Modelo Estratégico de Negocios que les permita a las empresas identificar áreas de creación de valor, muy probablemente antes ignoradas.

Sólo logrando el alineamiento real entre visión, estrategias, oportunidades e iniciativas es posible analizar claramente los procesos de negocio que generan valor para la empresa. Y sólo a ese nivel, es cuando verdaderamente pueden sugerirse las soluciones de tecnología apropiadas para cada caso de negocio en particular, sobre todo, cuando dichas soluciones permiten a las empresas (especialmente a las pequeñas y medianas) ir aprovechando gradualmente diferentes áreas de creación de valor.


La nota fue tomada de Enfasis Logistica.
Link al artículo original, aquí (http://www.enfasis.com/logistica/Destacadoinforme.asp?IDEdicion=131)
Link al website de la revista, aquí
(http://www.enfasis.com/logistica/)

El autor es VP de una de los más importantes proveedores de software corporativo, Infor (antes SyteLine).
Las referencias al libro de Thomas Friedman, “The World is Flat” (“El Mundo es Plano”), dan para otro post, que estoy subiendo en estos días; irá en ►Ver!

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4 comentarios

  1. […] con inputs importados de países emergentes? ¿Hasta que punto creemos conocer la cadena de valor de un producto para etiquetarlo como algo enteramente […]

    • Hola, Carlos
      Muchas gracias por pasar. He leido esta entrada en tu página, me ha parecido muy interesante.
      El hacer referencia a “a qué PIB aportan las actividades de la empresa” es apropiado e inteligente.
      Y el pensar en un mundo de intercambios comerciales, que es lo que tenemos, nos deja frente a la pared contra la que chocamos: intercambios comerciales abiertos, sí – excepto para la mano de obra. Producción libre, con trabajadores “presos” de su país…
      Felicitaciones

  2. Saludos…
    Necesito información sobre este tema (cadena de valor, direción estrategica… etc..)

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