¿Cómo es la Logística Latinoamericana?

¿Qué actividades son parte de la función logística?, ¿quién maneja a los proveedores?, ¿dónde se deben hacer los pronósticos? Son las consultas más frecuentes que recibe el LALC, Latin America Logistics Center. El LALC presentó el tema dentro de los proyectos de benchmarking de prácticas y procesos de logística. Los resultados son una demostración del valor que tiene un buen diseño de la logística para conseguir los objetivos de negocio. Seguir leyendo en VENTADIRECTA·BIZ

Benchmarking de Operaciones
¿Cómo es la Logística Latinoamericana?
Por Martha Berrio* y Lissy Sperber**
*Benchmarking Services Director del LALC (Latin America Logistics Center)
**Especialista en Recursos Humanos del LALC.

¿A quién debe reportar el área de logística?, ¿qué actividades son parte de la función logística?, ¿quién maneja a los proveedores?, ¿dónde se deben hacer los pronósticos? Son los más frecuentes cuestionamientos sobre el entorno organizacional que recibe el Latin America Logistics Center (LALC). Por tal motivo, este instituto presentó dicho tema dentro de los proyectos de benchmarking de prácticas y procesos de logística. Los resultados que dio a conocer el LALC son muestra del valor que tiene el diseño adecuado de la organización logística como elemento fundamental para conseguir los objetivos de negocio trazados.

Visión Gerencial de Organizaciones de Logística

La definición de la estructura y el diseño de la organización de logística es parte fundamental de la creación de una estrategia exitosa de logística y de redes de abastecimiento.

Entre las preguntas que recibe el Latin America Logistics Center (LALC) con mayor frecuencia se encuentran aquellas sobre temas organizacionales como: ¿A quién debe reportar el área de logística, ¿qué actividades son parte de la función logística?, ¿quién maneja a los proveedores?, ¿dónde se deben hacer los pronósticos?, entre otros cuestionamientos.

Estas preguntas no son sencillas de resolver. Dependen de las condiciones de la empresa, de su cultura organizacional y de la importancia estratégica que se le dé al tema en la empresa, es por ello que al hacer el diseño de la organización logística se deben definir claramente las funciones de cada área, es decir, quién hace qué y cómo serán medidas las operaciones.

La recomendación fundamental es que cada área debe estar alineada con la estrategia general de la compañía y debe contribuir al logro de este objetivo, por ejemplo, si una empresa de productos de consumo masivo tiene por objetivo aumentar su participación de mercado X% en el 2007, a partir de esta estrategia logística define en qué debe concentrarse para fortalecer su área de servicio, dónde debe crear ventajas competitivas.

Al mismo tiempo dicha empresa tiene que fortalecer la integración de su red de abastecimiento (manejo de clientes y proveedores), concentrarse en definir las funciones y actividades de logística, así como analizar los indicadores por los que medirá el desempeño de cada una de ellas.

En este caso particular recomendamos que la sección de logística reporte a la alta dirección. La razón de tal sugerencia está en la necesidad de que la función de logística se alinee tanto con la estrategia corporativa, como con la función de crear ventajas competitivas.


gráfica Alineamiento de Arquitectura Organizacional y Matrices de Indicadores de Desempeño

Gráfica Alineamiento de Arquitectura Organizacional y Matrices de Indicadores de Desempeño

Es importante resaltar que estas decisiones exigen colaboración con las áreas administrativas y de recursos humanos de la organización y por supuesto con las demás funciones corporativas involucradas, para garantizar una visión única corporativa de responsabilidades funcionales.

El elemento organizacional deberá ser de los últimos a considerase en la construcción de la estrategia logística, ya que decisiones como indicadores de desempeño y funciones de cada proceso deben estar bien implementadas antes de hacer cambios dramáticos en la arquitectura la empresa. El éxito en los cambios organizacionales depende en mucho de la paciencia en tomar primero estas decisiones.

Importancia de la Arquitectura Organizacional en la SCM

En la creación de la arquitectura organizacional se debe considerar la manera en que se diseñarán las líneas de reporte, donde éstas pueden ser de estructura horizontal, vertical, matricial por procesos, por geografía, por responsabilidad individual y otras.

Las áreas de gerencia de recursos humanos y talento humano serán las más adecuadas para recomendar una estructura con base en la cultura de la organización y los perfiles individuales de las personas que ejecutan las tareas.
Dentro del diseño de la organización de logística también es importante definir el perfil de los cargos funcionales de cada proceso, cuál es el nivel de habilidades requerido para cada cargo.

La organización de logística debe considerar la manera de ejecutar la relación con agentes externos a la firma (proveedores, operadores logísticos, transportistas, clientes y demás personal); por eso es importante que las organizaciones modernas de supply chain management tengan profesionales de logística, con el objetivo de considerar la formación de técnicas de negociación, habilidades de comunicación y liderazgo.

La filosofía global del manejo del factor humano en logística es hacer de esta función corporativa satisfactoria y valiosa, no sólo para los directores, clientes y accionistas, sino para los que la ejecutan en el día a día. Los principios novedosos de la gerencia del factor humano están permeando en las bodegas, los camiones, vendedores y analistas.

Benchmarking de Organizaciones de Logística

El LALC decidió ahondar en temas de logística y redes de abastecimiento en Latinoamérica, por el interés de empresarios y profesionales, quienes ven con preocupación que el valor estratégico de la logística se refleja en el posicionamiento organizacional de la función.

Para realizar el proyecto de benchmarking trabajamos el tema durante cinco semanas; se enviaron cuestionarios a empresas públicas y privadas de Latinoamérica, para preguntar por su estructura organizacional. Del sondeo se obtuvieron 94 cuestionarios con respuestas válidas.

La participación fue la siguiente: empresas mexicanas (11%), colombianas (10%), venezolanas (9%), chilenas y argentinas (6% y 5%, respectivamente) y 42% de las empresas que respondieron al sondeo no informaron su país de origen.

En cuanto a la participación por sectores económicos correspondió a las empresas de servicios logísticos 9.6%, las de alimentos y bebidas 7.4%, las de comercio minorista, manufactura industrial y farmacéutica, cada una con aportación de 4.3%. Mientras que 39.4% de las empresas que colaboraron en el proyecto no informaron el sector económico al que pertenecían.

Resultados

La evolución de Latinoamérica en temas de logística e integración de la red de abastecimiento se confirma en el claro avance organizacional de esta función en la estructura gerencial de las empresas de la región, muestra de ello es el resultado obtenido de los participantes en el Benchmarking de Organizaciones de Logística conducido por el LALC, en donde 86.2% tiene en su estructura de dirección un área y una o más personas responsables de la función de logística y administración de la cadena de abastecimiento.

Con esto queda claro, en comparación con la versión del estudio 2002, que las empresas están formalizando la función logística en sus organizaciones. El desafío siguiente es el convencimiento de 13.8% empresas que aún no le dan valor estratégico a los procesos de logística.

En general las encuestas mostraron que 55% de los gerentes de logística reportan a la alta gerencia, ya sea a presidentes o directores de logística. Las empresas que aún no tienen posición gerencial de logística informan al área de operaciones, marketing o finanzas.

* Compras y abastecimiento como parte de la función logística: Es una parte integral para llevar a cabo los procesos logísticos de una organización.

En el Latin America Logistics Center hemos identificado a las organizaciones que alinean sus funciones de compras con las de administración de inventarios, en el esquema conocido como buyer-planner, con esos indicadores de desempeño comunes tienen mayor probabilidad de éxito, para garantizar disponibilidad de producto al cliente, ya sea interno o externo.

Los resultados presentados muestran que la mayoría de las empresas encuestadas reportan la función de compras a logística, es decir, 34.1% y supply chain 3.4%, es decir 37.5% de las compañías de logística y/o supply chain están a cargo de compras, mientras que 31.1% que es alta gerencia (presidencia, director o gerencia general) es responsable de la función de compras.

Al hacer un análisis mas detallado por niveles de ventas encontramos que: en empresas de gran tamaño la función de compras es más estratégica y menos operativa. En empresas pequeñas donde el control del flujo de caja es crítico las funciones de compras están a cargo de la alta dirección de la empresa o en áreas financieras.

Asimismo se encontró que 9% de las empresas dan sus reportes de sus compras (adquisición de materias primas) a los departamentos de operaciones (6.8%) y manufactura (2.3%).

Se observa que 12.5% de las empresas encuestadas, el área de finanzas se ocupa de las compras, esto es justificado con la lógica del control de flujo de pagos y fondos a proveedores.

* La función de captura y procesamiento de órdenes de clientes: Este mecanismo es crítico, debido a que la captura de órdenes es la actividad que “gatilla” todo el sistema logístico de la organización y la orden es vista de forma individual como la transacción “estrella” en el proceso.

Los resultados de la versión 2007 del benchmarking se presentan en las gráficas:

y en la gráfica:

¿Quién Realiza las Funciones de Recepción de Órdenes de Clientes?

¿Quién Realiza las Funciones de Recepción de Pedidos de Clientes?


Según las categorías de análisis, la función de captura de órdenes de clientes ha tenido grandes cambios con respecto al benchmarking de organizaciones realizado en 2002. Pues en ese año se estimó que en 26% de las empresas encuestadas la responsabilidad de esta función recaía sobre el área de servicio al cliente, en la versión 2007 del estudio sólo 4.3% reportó que dicha área era la encargada de la captura de las órdenes de cliente. Al ser el área de logística la responsable de la captura de las órdenes de clientes, ha ganado terreno, ya que de 15% de las organizaciones participantes que reportaron en el 2002 aumentó a 36.2% en el 2007.

Por otra parte vemos que el departamento de ventas a través de estos años conserva esta responsabilidad, pues 32% de las empresas participantes indicó que esta área realiza la función de captura de órdenes de clientes. La misma gráfica señala que de 19% de las empresas entrevistadas, el departamento de operaciones realiza la función de captura de pedidos.

Por otra parte se aprecia que en aquellas empresas que no tienen área a nivel ejecutivo de logística, la tendencia se concentra en la función de captura de pedidos en los departamentos de ventas (29.4%), logística (17.6%) y servicio al cliente (11.8%).

Cuando la empresa tiene un ejecutivo de logística, las funciones de recepción de pedidos las realiza con mayor frecuencia logística (46.8%) y ventas en 40.3% de los casos.

La conclusión evidente es que la gerencia de demanda y su captura no hace parte de la visión integral de logística, aún cuando ventas ocupa un lugar muy importante como responsable del ciclo del cliente de principio a fin.

* Planeación y gerencia de inventarios: Los resultados de la encuesta destacan que en 48.9% de los casos son las áreas de logística las que realizan las funciones de planeación y gerencia de inventario así como de pronósticos. Después siguen las áreas de operaciones (48.9%), ventas (10.6%) y finanzas (9.6%). Producción lo realiza en 7.4% de los casos, mientras que compras lo hace en 5.3%.

La tabla ¿Quién Realiza las Funciones de Planeación y Gerencia de Inventarios y Pronósticos? Vs. Existencia Ejecutivo de Logística (link roto) refleja que cuando existe un ejecutivo de logística o planeación del inventario la actividad es realizada por esta área de logística en 44.3% de los casos, pero cuando no existe, las áreas de logística sólo representan 9%.

Respecto a las funciones de transporte y distribución en la organización, el estudio refleja que 61% de las empresas afirmó que las funciones de tráfico y transporte son reportadas al área de logística; le siguen operaciones con 20% de los casos, la alta dirección 9%; finanzas 3% y producción y ventas con 1% respectivamente.

La tabla ¿A quién Reportan las Funciones de Tráfico y Transporte? Vs. Existencia de Ejecutivo de Logística descompone las respuestas de acuerdo a la estructura de logística en las empresas. En los corporativos donde existe un ejecutivo de logística 46.9% contestan que las funciones de tráfico y transporte se les dan a conocer al área de logística; 12.7% a operaciones; 8.9% a la alta dirección y 3.8% da cuenta a finanzas.

¿A quién Reportan las Funciones de Tráfico y Transporte? Vs. Existencia de Ejecutivo de Log�stica

Para el caso de las empresas sin ejecutivo de logística sólo 8.9% reporta estas funciones al área de logística, 5.1% lo hace a la alta dirección y 2.5% a operaciones.

* Operaciones de almacenamiento y de centros de distribución: En esta sección se muestra que 57% de las empresas informa las funciones de almacén y centro de distribución al área de logística.

Sigue la sección de operaciones con 18% y la alta dirección con 13%. Las demás categorías no tienen una participación considerable, excepto el área de finanzas con 7% de los casos. Sin duda, el almacenaje junto con el transporte es una de las funciones tradicionales que hacen parte del área de logística.

Asimismo, para el caso de las compañías con ejecutivo de logística 48% comunican al área de logística, 11.4% a operaciones y 12.7% notifica a la alta dirección.

Cuando las compañías no tienen ejecutivo de logística, el área de logística informa estas funciones en 8.9% de los casos, a la gerencia general le reportan 1.3% y la sección de operaciones participa con 1.3%.

Es evidente entonces que existe una tendencia a trasladar esta responsabilidad a las áreas de logística, operaciones y a la alta dirección, sin importar cuáles sean las características estructurales a nivel corporativo.


Tomado de Énfasis Logística Online, http://www.enfasis.com/
Enlace a la nota, http://www.enfasis.com/logistica/Destacadoinforme.asp?IDEdicion=122

2 comentarios

  1. […] y Marketing, dos caras de una misma moneda Calidad en la gestión de los operadores logísticos ¿Cómo es la Logística Latinoamericana? La necesidad de estándares en Logística y Supply Chain Management 3er desayuno de trabajo ARLOG […]

  2. Buen articulo.

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