Transmisión de valores

Analizamos la trasmisión de valores y experiencias que ocurre (o no) en las empresas cuando un empleado se jubila. Y generalizamos a la conservación del conocimiento de la empresa, cuando un colaborador se retira, sea cual fuere la causa. En otras palabras: Cuando un empleado se retira, el conocimiento, ¿se queda? Seguir leyendo en VENTADIRECTA·BIZ

Cuando en una empresa se produce un recambio generacional, el empleado que se va suele llevarse el conocimiento técnico de la compañía, sus valores y demás factores que conforman la identidad empresarial, y dejar al resto saberes incompletos. Sobre todo si la organización no cuenta con un programa que genere, documente o transfiera ese conocimiento.

A causa de esta problemática, el Centro de Formación, Desarrollo e Innovación Empresaria (Cefodei) organizó un desayuno empresarial sobre Captura y transferencia del conocimiento, que contó con la asistencia de gerentes en Recursos Humanos.

Los modelos mentales, las creencias y experiencias que un empleado tiene sobre la compañía, constituyen uno de los recursos más difíciles de transmitir, debido a que el conocimiento es una fuerte ventaja competitiva. Para las empresas, es vital saber crearlo y transferirlo.

Según coincidieron los disertantes, el director del Cefodei, Gustavo dos Santos, y el presidente de Transition Advisors, Gustavo Aquino, “la gestión del conocimiento tiene que generarse a través de los individuos, ser documentado y transferido al resto de las personas que forman parte de la empresa”.

El objetivo es difícil de lograr, pero no imposible. Aseguran que si se implementa un proceso constante de gestión del conocimiento se llegará al resultado esperado.

La empresa Zucamor, productora de envases de cartón y de papel corrugado para el sector industrial, comentó su experiencia.

Allí documentaron el conocimiento de empleados que estaban próximos a jubilarse, para de esa manera poder retenerlo y transmitirlo a los empleados más nuevos.

Por eso es esencial que el programa cuente con determinados procesos, desde la identificación de los conocimientos que se guardan hasta la documentación posterior para preservarlos.

Paralelamente se deben desarrollar las competencias y habilidades de los individuos, ya que esto fomenta la innovación.

Competencias

Un problema que se suele presentar es la forma de distribuir el conocimiento. La solución que recomendó el Cefodei fue la utilización del modelo de aula corporativa; es decir, una escuela de formación interna con sistema de evaluación y casos prácticos.

Como todo proceso, se debe realizar una evaluación para saber si realmente se están cumpliendo los objetivos que se plantearon en el programa.

Esto se observa en el incremento o no del conocimiento organizacional que presenten los empleados de menor jerarquía.

Azalía Rivero Pomarino
La Nación, domingo 4 de febrero | Capacitación
Link permanente: http://www.lanacion.com.ar/880440


Le confieso que mi preocupación va mucho más allá de lo que pasa con la cultura y los conocimientos de los “viejos” que se retiran – que no es un tema menor.

Pero en nuestras PyMEs, que queremos que entren firmemente por el sendero de la mejora continua (no sólo de sus procesos, también -como consecuencia- de sus resultados), la elevada rotación de personal suele ser una fuente de vaciamiento mucho mayor que la tratada más arriba.Para lograr la mejora continua, necesitamos cumplir dos etapas diferentes, en forma consecutiva y permanente (1):
1- Estabilizar los procesos: es decir, conseguir rutinizarlos de modo que una y otra vez, se realicen de la misma manera. Esto produce constancia en los resultados; y
2- Modificar los procesos, mejorándolos. Esto desestabiliza, por lo que debemos volver al punto 1, y así, ad infinitum

Mi punto es: el drenaje de personal, una rotación significativa, afecta al punto #1.
Efectivamente, en cualquier empresa resultará más difícil estabilizar los procesos si los operadores cambian con frecuencia.

Y si no puedo estabilizar mis procesos, ¿cómo podré mejorarlos?

Analice la rotación de personal en su empresa, en su gerencia, y trate de asociarlo con los problemas que está teniendo.
Un referente para el benchmarking como PyME argentina parecería ser Tarjeta Naranja, hace pocos meses (nov/06) primera en la lista de “Great Place to Work”, 2500 personas en 135 lugares físicos, con un 1,35% de rotación después de haber aumentado su plantel un 25% en 2006

Los datos en Clarín Económico del domingo 19/nov/2006, aquí

…….

(1) En rigor, es un ciclo de 4 etapas, pero me interesaba simplificar para llegar al punto. El Ciclo de Deming, o de la mejora continua, está expuesto en esta página, en el post: ISO 9001:2000 ¿Certificar o no certificar?

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