En un Proyecto, empezar por el final

Decir Administración de Proyectos, o Project Management, puede sonar ‘complicado’. Sin embargo, seguir ciertas pautas básicas cada vez que iniciamos un proyecto, tendrá costos menores en tiempo, y ayudará notablemente al éxito del mismo. Seguir leyendo en VENTADIRECTA·BIZ

En un Proyecto, EMPEZAR POR EL FINAL

A fin de lograr los resultados deseados, es importante que *antes de empezar*, logre la máxima claridad en lo que el usuario espera.

Una de las herramientas más útiles que tiene el equipo del proyecto para definir el alcance es el WBS (Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose del Trabajo). Con la ayuda del WBS el equipo del proyecto puede definir cuáles son y cómo se descomponen los entregables del proyecto. De esta forma es posible crear un cronograma de trabajo basado en el WBS que aumente las probabilidades de éxito: “Si ejecutamos todas las tareas del cronograma entonces construiremos todos los entregables y subentregables del WBS, y por lo tanto cumpliremos con el alcance prometido”.

Pero la vida no es tan fácil: a veces esta última afirmación (“Si A, entonces B, por lo tanto C”) no se cumple, porque las expectativas del cliente del proyecto son diferentes a los entregables construidos.

¿Cómo solucionar este problema? Un consejo: “Empezá del final”. Una buena técnica es hablar, formal o informalmente, con los clientes del proyecto, con los futuros usuarios, con las personas que usarán los entregables, acerca de qué esperan de ellos. Y aquí no se trata solamente del “Qué”, sino de las 5 preguntas básicas: “Qué”, “Cómo”, “Quién”, “Cuándo”, “Dónde”, y una sexta que podría ser “Para qué”. Utiliza estas 6 preguntas para obtener esta información importantísima para el proyecto:

Qué: ¿qué entregables espera el cliente, qué funcionalidad espera, qué comportamiento espera de los entregables?

Cómo: ¿cómo deben funcionar, cómo deben verse, cómo se usarán?

Quién: ¿quién usará los entregables, quién se verá beneficiado por su creación?

Cuándo: ¿cuándo los comenzarán a usar, cuándo terminarán de usarlos, los usarán durante todos los días, en períodos?

Dónde: ¿en la organización, fuera de la organización, en todo el mundo, sólo en nuestro país, en la casa matriz, en las sucursales?

Para qué: ¿para qué quieren los entregables, para qué serán usados, qué cosas hoy no pueden hacer que sí podrán hacer después del proyecto?

El mensaje del artículo de hoy es: seguí la metodología y construí la afirmación “Si A entonces B, por lo tanto C” (A=WBS, B=Cronograma, C=Cumplir con el alcance).

Pero después de esto comenzá desde el final: entrevista a futuros usuarios o clientes del proyecto y pregúntales el “Qué”, “Cómo”, “Quién”, “Cuándo”, “Dónde”, y “Para qué” de cada uno de los entregables.

Autor: Instituto Argentino de Administración de Proyectos
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Tomado de El Reporte Delta

Bajar novela donde se aplica la Teoría de las Restricciones (o Limitaciones) de Eli Goldratt al Project Management: “Critical Chain” (en inglés)

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