Calidad Total: Una cuestión de supervivencia

Análisis de lo que significa y cuáles son los obstáculos de un programa de Calidad Total:
Provoca tres fenómenos simultáneos:
* un necesario e importante grado de compromiso de los miembros de la organización,
* un cambio cultural de fondo – que es a la vez condición y efecto del modelo – y además
* incorpora – junto con el trabajo en equipo, el empowerment y el commitment – sistemas de medición que la gente autoadministra y les permite controlar por sí mismos la mejora de su propio trabajo
Las barreras suelen estar, a diferencia de USA y Japón, en la alta Dirección:
* compromiso relativo
* baja expansión del modelo en la organización (lo maneja un pequeño porcentaje de los miembros)
* no se remunera adecuadamente: baja relación compromiso / remuneración
Las PyMes son el mejor campo de acción para un serio programa de Calidad, sólo que aún no se dieron cuenta. Seguir leyendo en VENTADIRECTA·BIZ

Calidad total, una cuestión de supervivencia

Entrevista con Emilio Bertoni
Consultor especializado en Calidad Total

En el nuevo espacio inaugurado en Latinoamérica por la convertibilidad, la desregulación y la apertura, los ejecutivos locales, oscilando entre el optimismo y la incertidumbre que suele provocar lo desconocido, debieron empezar a moverse al ritmo de los tiempos. Las consignas, machacadas insistentemente desde las esferas oficiales y los despachos de consultores y analistas, los impulsaron a fijar la vista en los flamantes paradigmas: debían ser modernos, eficaces, competitivos. Esto implicaba el abandono de reglas de juego largamente transitadas, y la lógica e inevitable adaptación de los modelos de gestión y organización empresarial que habían acompañado y prosperado al calor de aquellas reglas.

Dentro de los tópicos que a partir de este cuadro concentraron la atención del mundo de los negocios en pos de ese cambio, el de la calidad total fue quizá el más meneado. Establecer hasta qué punto se ha instalado realmente como una preocupación genuina, o se trata de una mera moda discursiva que pasará sin dejar marca, es un interrogante que desvela hasta a los propios cultores de la teoría.

“Calidad Total es una filosofía y un modelo de gestión altamente integrador”, dice Emilio Bertoni, consultor especializado en el tema, “porque provoca tres fenómenos simultáneos: un necesario e importante grado de compromiso de los miembros de la organización, un cambio cultural de fondo – que es a la vez condición y efecto del modelo – y además incorpora – junto con el trabajo en equipo, el empowerment y el commitment – sistemas de medición que la gente autoadministra y les permite controlar por sí mismos la mejora de su propio trabajo. Por eso muchas veces me planteo el temor de que se tome como una moda más, lo que sería muy penoso; porque no hay hasta el momento otra filosofía más integradora. Claro que se puede perfeccionar, pero esto es como la ciencia: después de Newton apareció un Einstein y cambió todo, pero no por eso se puede hablar de la ‘moda de la física newtoniana’… Si yo digo que es una moda y que fracasó en muchos lugares, lo que hago es simplificar, pecado en el que incurren muchos empresarios y que, algunas veces, es una suerte de excusa para no hacer nada”.

Herramienta de poco uso

Según los datos de una encuesta encargada meses atrás por la Unión Industrial Argentina a una consultora de plaza, se detectó un bajo nivel de uso concreto de la herramienta, la que – por otra parte – no se asociaba a cada uno de los procesos, sino que se veía más como control de calidad del producto. Y éste, incluso, se practicaba con normas propias y no conforme a estándares legitimados.

La visión de Bertoni, sin embargo, es optimista. Su experiencia de dos años en TQM (Total Quality Management) en el mercado local – a los que suma otros veinte en la asesoría de cambios organizacionales – lo induce a sostener que hay una buena cantidad de empresas trabajando de algún modo en el tema, con distintos grados de profundidad y diversos enfoques. “pero”, reconoce, “acá no encuentro la mística que se ve en otros lugares. En mayo de este año visité cuatro empresas del estado de Minneapolis, en los Estados Unidos, que hacen calidad total desde hace seis u ocho años, y quedé impresionado por el fervor de los participantes en los programas; son verdaderos apóstoles. Mientras los escuchaba, pensé: “Ojalá yo algún día sepa tanto del tema y esté tan convencido como ellos”. Claro que lo están porque han salvado sus negocios; tres de los cuatro presidentes me confesaron que entraron en TQM porque no tenían otra salida; si no, se fundían”.

Mistica y dinero

La inserción del modelo en estas latitudes no es hasta el momento demasiado visible, a excepción de casos paradigmáticos como los de Xerox, Refinerías de Maíz y La Buenos Aires, o el reciente anuncio del holding Bunge & Born que acaba de incorporar a sus filas al factótum del método Kaizen de TQ, el japonés Masaaki Imai. Las palabras del especialista nipón en su presentación en sociedad dieron una pista acerca de las causas que pueden hacer fracasar estos programas: “la condición esencial para que el Kaizen funcione – dijo – es que haya compromiso de la alta dirección de las empresas”.

Las aseveraciones de Bertoni son absolutamente coincidentes. “Una gran barrera es el grado de compromiso en los niveles de decisión con esta filosofía que propone un cambio, profundo; hay directivos que la adoptan como una especie de pose, pero no se lo creen demasiado y se comprometen muy relativamente, con lo cual comienzan pero, al tiempo, el programa se estanca. En los Estados Unidos, en cambio, el estancamiento generalmente tiene que ver con los niveles medios, que no se comprometen porque temen perder; el de abajo no se asusta porque usualmente no tiene nada que perder, y el de arriba sabe que pierde si no cambia. Aquí, el temor se ve a todos los niveles, casi nadie cree en los cambios; la gente se resiste a ellos, porque no sabe qué puede ganar, y nadie se lo explica.”

Otro de los factores señalados como obstáculos, tiene que ver con la extensión del modelo dentro de una misma organización. En opinión de los especialistas, hay una tendencia a integrar a este trabajo a un pequeño número de miembros, mientras el resto – abrumadoramente mayoritario – continúa con las viejas pautas de gestión. “Yo veo muchas empresas – dice Bertoni – que tienen cuatro grupos haciendo TQ, y me pregunto: quiénes hacen calidad total, ¿veinte personas sobre dos mil? ¿por qué no involucran a todo el mundo? Porque es costoso, lleva tiempo, exige más compromiso, no tiene retorno – creen. Y esto me recuerda al problema de la capacitación: la pregunta usual es cuánto tiempo se le dedica, y la respuesta general ronda el 5%. Ahí yo me planteo: ¿por qué no como en Japón, que es un 60%? Porque allá entienden que tanto la formación como el modelo de gestión son herramientas competitivas.”

La mano en la trampa

En algunos casos, la ecuación TQM se malogra por la consideración de una de sus partes como el todo. En esta trampa parecen caer tanto los que la entienden como una herramienta de control estadístico como los cultores de la ingeniería de procesos y los psicologistas, que confunden pensamiento con acción y creen que la sensibilización de los involucrados en el programa supone de por sí cambios efectivos de comportamiento. Esta polarización, insisten los expertos, no ocurre en los países donde el sistema se ha exhibido exitoso, como Estados Unidos y Japón.

Otra de las cuestiones que no suele ser objeto de análisis en el medio local es la relación compromiso-remuneración. “Acá en general se olvida el punto de la compensación a la gente involucrada”, sostiene Bertoni. “Si calidad total no se traduce en una mejora visible del ingreso de la persona, no funciona; porque no se puede no distribuir el éxito. Hay que cambiar toda una filosofía con respecto al lugar del personal, las políticas de recursos humanos. Se debe reconocer el aporte a ese mejoramiento de procesos, y el reconocimiento se tiene que traducir en plata, además del abrazo, el aplauso, la ‘galería de héroes’ y todo lo demás. En Estados Unidos es impensable un programa de TQ que no tenga una contrapartida de tipo económico para la gente; la pura mística no basta. Ni siquiera en el socorrido ejemplo de Japón, al que siempre se alude: allí tampoco funciona así. El japonés no sólo tiene mística, está muy bien pago; las dos cosas van juntas, le gusta cantar el himno de la empresa, pero con el bolsillo lleno. Cuando se reparte, todo funciona mejor, y acá no tenemos la buena costumbre de repartir.”

Los gurúes internacionales ya plantean que, así como el siglo XX fue el de la productividad, el próximo será el de la calidad. En el ámbito local, con el horizonte del 2000 no completamente despejado de incertidumbres, tal afirmación parece quedar holgada. Con expectativas más módicas, los especialistas confían en que el ’98 verá crecer este modelo de gestión, ya que – reflexionan – no existen otras alternativas válidas para la supervivencia.

Su perspectiva de despliegue apunta tanto a las empresas de servicios como a las de productos, y si bien asumen que las primeras interesadas han sido las compañías grandes, especulan con que ellas serán el motor de arrastre de sus proveedoras de menor porte. “Las empresas medianas constituyen el gran campo de acción”, “porque están más expuestas y exigidas. Aunque no tienen historia en este tema, son las que más necesitan el modelo; sólo que todavía no se han dado cuenta”.

 

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