El congreso está dirigido a empresas públicas y privadas, empresarios, directivos, gerentes, supervisores, jefes de diferentes aéreas, profesionales y público en general.  Organizan abc Servicios de Comunicacón, RRHH CATAMARCA y MR. JOBS. Invita por RRHH CATAMARCA una profesional y amiga que ha colaborado en estas páginas, Roxana Costilla. La propuesta:

CONGRESO REGIONAL

Sin lugar a dudas, las crisis constituyen un verdadero desafío para los profesionales de todas las áreas. En este marco todas las crisis afectan principalmente al recurso más importante con que cuenta una empresa o una organización: sus recursos humanos

Es por ello que las personas que administran y gestionan este recurso deben saber desempeñarse cuando nos encontramos inmersos en estas situaciones.

Como dijimos toda crisis representa también un desafío para aquellos que tienen como labor coordinar los distintos recursos con los que cuenta una organización, porque las crisis también representan oportunidades. Y es precisamente por ello que se convoca a este congreso, para poder conocer las distintas herramientas que se utilizan para poder afrontar el día a día, y que estas sirvan de apoyo a las estrategias que elaboramos en nuestras empresas.

Este congreso, además significara un aprendizaje e intercambio entre profesionales y empresas que de una forma u otra están en permanente vinculación con los recursos humanos.  Este congreso, además de la capacitación, nos permite conocer y compartir distintas experiencias para poder gestionar con éxito en tiempos de crisis.

LOS OBJETIVOS

Generar un espacio de reflexión sobre temas relacionados con los campos profesionales de RRHH y Management, de con la idoneidad de la región.

Propiciar un ámbito de análisis e intercambio de ideas e información sobre las habilidades directivas en tiempos de crisis.

Discutir sobre los alineamientos entre los objetivos de las empresas, sus políticas de RRHH y la calidad de la gestión organizacional.

Desarrollar y dar a conocer profesionales y referentes formadores a nivel regional.

Generar nuevas redes de contacto entre profesionales y empresarios.

LA PRESENTACIÓN

Una nota de La Nación (AR) en la que, a raíz del fallecimiento de Mercedes Sosa, relaciona sus personalidad  y las características del liderazgo.  Incluye comentarios de Julie van Waveren, Senior Associate de la consultora Mercer.  Señala brevemente las condiciones que a su criterio debe reunir el líder de estos tiempos. Para pensar.

En carrera

Cualidades de liderazgo, no sólo para CEO

Por Paula Urien

Se fue Mercedes Sosa, pero además de su música dejó algunas enseñanzas en lo que se refiere a su capacidad de liderazgo. Este término, liderazgo, suele ser usado en cuestiones de management, pero en realidad puede aplicarse a múltiples aspectos de la vida y de las relaciones interpersonales.

En primer lugar, el líder es alguien que nunca deja de estudiar. La Negra Sosa tomaba clases y vocalizaba prácticamente todos los días. Quizá no le hacía falta y estaba más para ser maestra que alumna, pero un líder siempre considera que tiene algo que aprender, algo para mejorar, aunque haya llegado a la excelencia. Como dice la nota de coaching, no sólo hay que llegar, sino también saber permanecer.

Así le dijo a Soledad Pastorutti durante la grabación de Cantora: “Yo siempre llego con la canción muy estudiada, estudio mucho, y trato de que haya que grabarla una sola vez”. De esta manera se ahorra tiempo y esfuerzo; no sólo de la persona, sino de todo el equipo. Un efecto secundario es el ahorro de dinero que significa hacer las cosas bien.

Continuando con la capacidad de aprendizaje, un líder escucha y aprende también de los más jóvenes. Sabe que no sabe todo y se nutre de diversas corrientes. Al respecto, León Gieco contó que en un recital de Mercedes Sosa al que asistió ella invitó a subir al escenario a Illia Kuryaki and the Valderramas, un grupo conformado por Dante Spinetta, el hijo de Luis Alberto Spinetta, y otros que, según Gieco, “tendrían más o menos once años”. Ellos, a puro rock, mientras Mercedes los acompañaba con el bombo. Así, infinidad de anécdotas que dan cuenta de un espíritu amplio y generoso, sin barreras estucturales o generacionales.

***

No es necesario ser un CEO para tener o desarrollar cualidades de liderazgo. Para Julie van Waveren, Senior Associate de la consultora Mercer, hoy es necesario contar con un nuevo tipo de líderes con las siguientes cualidades:

• Mentales: líderes analíticos, que puedan pilotear en la complejidad. Deben marcar el futuro e inspirar una visión compartida sobre el rumbo de la compañía

• De corazón: son líderes con inteligencia emocional, que pueden desarrollar talento diverso. Esto significa comprender; escuchar; tener empatía; ser servicial; desarrollar a otros; balancear las necesidades de la gente con los requerimientos del cliente

• Con coraje: para hacer las cosas correctas basadas en valores. Significa demostrar tenacidad, persistencia y habilidad para sobreponerse a obstáculos; actuar con intachable integridad; ser modelo; tomar decisiones; hacer lo que es correcto incluso cuando se sabe que no será lo más popular…

El líder inspira, motiva, está comprometido, es admirado por sus conocimientos y cualidades como persona; no les tiene miedo a los jóvenes que podrían sucederlo, al contrario, los incorpora y les brinda oportunidades, y sobre todo tiene buen trato y sentido del humor. Y así se vio a la Negra Sosa, siempre comprometida con sus ideas, en los numerosos documentales transmitidos esta semana.

Otras notas de Paula Urien en La Nación, link aquí.

Foro Logística organiza el Primer Foro de la Sustentabilidad y la Supply Chain, “Cómo cuidar el planeta y hacer buenos negocios”; será el 29 de octubre de 2009 en Buenos Aires. El programa del evento, y una presentación suministrada por Webpicking. Excelente iniciativa.

Cómo cuidar el planeta y hacer buenos negocios.
29 de octubre 2009 – Buenos Aires, Argentina

Programa de conferencias

08.15 Acreditación

09.00 Palabras de inicio:
Rodolfo Fiadone, director del Foro

09.15 La huella de carbono en las cadenas productivas argentinas:
Nazareno Castillo Marín y Vanina Mirasson, director y analista, respectivamente, de Cambio Climático de la Subsecretaría de Promoción del Desarrollo Sustentable

09.50 Uso de biodiesel en motores de trabajo pesado, mitos y realidades:
Alberto Anesini – INTI – Coordinador Área Energías Renovables

10.25 Break

11.00 Estándares globales para la Supply Chain y la sustentabilidad:
Ignacio Sánchez Chiappe, director del IEEC, Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva

11.35 Implementación ISO 14.000, beneficios y dificultades: un caso real:
Carlos Marazzi, Administration Manager de Multilogística

12.10 Green Logistics: ¿realidad o esperanza?:
Fernando Balzarini, director de Consulting de Argentina

12.45 Almuerzo

14.15 Ecodiseño de productos para una logística sustentable:
Julio García Velasco, Centro Argentino de Ingenieros

14.50 La iniciativa Planet me: Pequeños cambios individuales para grandes cambios mundiales:
Alan Gegenschatz, Presidente TNT Argentina

15.25 Break

16.00 Tecnología vial al servicio del medio ambiente:uso de caucho reciclado de neumáticos en asfaltos:
Marcela Balige, Responsable de Desarrollo y Asistencia Técnica de Especialidades de YPF

16.35 Logística reversa y gestión de scrap de la industria IT:
Gustavo Fernández Protomastro, director Silkers S.A.

17.10 “Sustainability”: Tendencias Globales observadas en la Annual Conference del Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), Chicago, Septiembre 2009:
Fabio Contino, director del Foro

17.45 Cierre

Fecha y Ubicación:
Reconquista 945 – Ciudad de Buenos Aires
29 de Octubre de 2009
De 8.00 a 18.00 con un break a la mañana, intervalo para almuerzo y break a la tarde.

Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda (DRAE); según Kotler, el conjunto de actividades humanas orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes; también arte y ciencia de hacer buenos tratos. Es el Marketing.
Una reflexión: en la base sólo se dan procesos entre humanos, mediante conductas humanas, a través de herramientas humanas donde solo pueden tener éxito quienes conocen sobre la vida humana. Colaboración del Dr. Juan Manuel Alborés, a quien agradecemos el permiso de publicación:

EL MÁRKETING TAMBIÉN SE HUMANIZA

Philip Kotler definio al marketing como un conjunto de actividades humanas orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes.  Una definición aún más sencilla habla de marketing como el arte y la ciencia de hacer buenos tratos.

Cuando comencé a estudiar y luego a aplicar el concepto de marketing recibi como mensaje que el marketing acerca dos voluntades. Una de producir y vender, la otra de consumir, dando satisfacción a sus necesidades.  Para ello quien produce y vende debe demostrar a su potencial consumidor que con su producto puede dar satisfacción a sus necesidades.

Y desde alli partieron un sinnúmero de conceptos, técnicas, estrategias y tácticas de marketing. Todos estuvimos involucrados en esa sofistificación. Todos sumamos algo, desde la conducción por objetivos hasta la excelencia, como si fueran parte de marketing, softwares de marketing sobre econometría, estadísticas, distribuciones poblacionales, etc. etc. Hoy, su evolución es tan fuerte y voluminosa que los mismos que están diariamente en el tema, tienen dificultades para estar informados de todo lo que pasa. Por ejemplo, hace 15 o 20 años , se creía que teniendo un buen producto o servicio, los clientes venían naturalmente. Recordemos, aún antes, a Henry Ford, su excelente auto se vendía solo con la condición de ser negro…Y llegó la humildad oriental. Conocer y saber del cliente. Sus deseos, gustos y hasta cuanto están dispuestos a pagar por el producto.   A esto, que pasó hace tantos años y que hoy  se expresa con mucha más fuerza aún pidiendo se tenga en cuenta,  la llamo la revolución de la base enfrentando a la cúspide.  La fuerza de la táctica frente a la estrategia. La importancia del campo, del punta de lanza, expresión antigua pero nunca mejor usada que en estos tiempos.

La tecnología, los tecnócratas y los especialistas del marketing como materia compleja y solo comprensible para una elite de profesionales entrenados  y experimentados para ello, están siendo superados. Mejor dicho, fueron superados.

Las estrategias se discuten en mesas formales, rodeadas de ejecutivos con abundantes datos y diapositivas que expresan escenarios y modelos.  Atraviesan los caminos burocráticos de las organizaciones y llegan finalmente al campo. Al hombre que las tiene que cumplir. Pero para cumplirlas también se desarrollaron pautas de la mejor disposición y utilización de los recursos disponibles. Es decir, se definen las tácticas del marketing.  Esto ocurre normalmente una, dos y hasta tres veces al año. Ocurre entonces que eso que llamamos dinámica del mercado humanamente expresado, cambia, cambia y lo hace a velocidades propias de un mundo globalizado, informado donde la batalla de la competencia se libra allá, lejos del centro estratégico, sorpresivamente,  con necesidades de resolver: Vamos al viejo concepto de  venta no hecha  a  y en tiempo es venta perdida, ganada por el rival.

El lector estará pensando hacia donde voy.

El marketing también se humanizó. En realidad vuelve a sus orígenes: “es el proceso social… ” “es un conjunto de actividades humanas…”

En algún momento llegamos a convencernos que quien esta en el terreno de la acción de  venta no debe pensar. Solo debe actuar en consecuencia de la estrategia y la táctica pensada por mentes privilegiadas y dotadas de conocimientos especiales.

Recuerdo también a importantes empresarios seleccionar para la punta de lanza solo a quienes tenían hambre. Serán topadoras. Actuarán sin pensar y sin dudar en aquello que le indicamos haga.

Hoy es ineludible, inevitable, dotar  de conocimientos sobre el negocio, los productos, las variables y posibilidades alternativas a quienes concretan nuestras ventas. Observen que la necesidad de concretar una venta exige la transformación de una táctica en estrategia…y para mejor, sin tiempo para su aprobación. Por supuesto esto si queremos seguir creciendo y ganando la batalla de la competencia.

Por que digo que el marketing también se humaniza? Lo digo porque en la base solo se dan procesos entre humanos, mediante conductas humanas, a través de herramientas humanas donde solo pueden tener éxito quienes conocen sobre la vida humana.

Suena tan simple… pero qué difícil es convencernos de que la simplificación y humanización de conceptos y conductas nos llevarán al éxito.

Habrá que diseñar una maestría sobre el particular.

El Dr. Juan Manuel Alborés es Contador y Lic en Administración de Empresas (UBA), brinda cursos de capacitación acerca de Costos Industriales, Racionalización Administrativa, Marketing, Marketing Farmacéutico, Sistemas, Estrategias de Marketing y Costos, Marketing en Salud. Ex Gerente de Sistemas; Planificación de Marketing ; Director de Marketing, Director General, y CEO en importantes compañías como Bunge y Born, Productos Roche, Laboratorio Dr. Gador, Laboratorios Bernabó, y diversas empresas de Venta Directa de cosmética, lencería e indumentaria. Actividad sindical empresaria en CAEME, CILFA, CECPVD, Asociación Odontológica de Estética Labial e Implantes.

Contacto: mail al Dr Juan M. Alborés

Una nota de Juan Re Crivello, “un escritor argentino que vive hace 33 años en Barcelona” según él mismo declara – y que ha tenido la deferencia de citar uno de nuestros posts.
Y dice: Luego de escribrir el articulo sobre las iniciativas de Business Angels en España, me intereso contrastar con lo que pasaba en Argentina. Para ello he escogido diversas iniciativas de emprendedores que hablan de la misma dificultad y su tremenda fuerza mental para crear una salida ante las dificultades inherentes a su ilusion. La nota, y un link a una anterior suya sobre el fenómeno en España:

“La empresa que creo Maschwitz hace tres años Frontera Sur, una firma que inicialmente encontró su nicho en la exportación de productos argentinos y luego con el asesoramiento de inversores descubrió oportunidades en el mercado interno.

“Mr. Maschwitz was co-founder and Sales and Marketing manager of SiCompra, Argentina’s first catalog marketing company offering imported products for sale in Argentina”

El emprendedor contó con la ayuda de la Fundación Endeavor, que le contactó con un profesor del Massachusetts Institute of Techonology. Tras el encuentro, quien aceptó el proyecto para que los estudiantes del MIT lo ayudaran con el plan de negocios. El ingeniero reunió 100.000 dólares de inversores conocidos y puso en marcha el proyecto.

Armó una sociedad en la Argentina y otra en Estados Unidos y comenzó a ofrecer productos argentinos artesanales a consumidores de alto poder en comercios minoristas del exterior”.

“Eduardo Fernández, Hugo Olivera y Javier Ramírez Bermejo fundaron Eco Cav el año último. Los primeros se acercaron al Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) con la idea del cesto y allí conocieron a Olivera, que era alumno del Centro de Emprendedores del instituto.

“Yo había trabajado en relación de dependencia en mi país y quería ver algo más. Cuando Eduardo y Hugo presentaron su invento me sumé inmediatamente a la idea de convertirlo en una empresa”, contó Bermejo. Tras conversar el proyecto, el trío lo presentó en el club de inversores del IAE en donde consiguió nueve socios interesados, que colocaron 200.000 dólares para el desarrollo del producto”.

El emprendedor, ganador del premio de 2006, del concurso de la revista Pymes, en la categoría General —la más numerosa, con 115 proyectos— fue Ricardo Morchio por su producto Binder Up —un ingeniero mendocino de 54 años, que desde 2003 va y viene entre Buenos Aires y Mendoza para impulsar el proyecto— quiere ensayar primero en el mercado de Cuyo, para luego copar la Argentina y de aquí al mundo.
Según sus declaraciones:: “Yo digo siempre que en las escuelas de negocios enseñan desde el cuarto escalón para arriba, pero nunca cómo empezar un proyecto desde cero. Y al principio el emprendedor está solo. ¡Solo!”, enfatiza Morchio. El mismo nos cuenta que su “descubrimiento” del problema de las carpetas –para archivar- ocurrió en agosto de 2003, y que de inmediato encontró la solución técnica. Pero eso fue apenas el comienzo. Porque luego tuvo que armar un primer plan de negocios, investigar las patentes existentes (“en el sitio Web de la Oficina de Patentes de Estados Unidos encontré 29 patentes similares a la mía, pero ninguna supo identificar el problema”), y también desarrollar su propia patente y su marca. “Y pensar hasta que duela”, insiste Morchio, “simplificar la idea cada vez más. Me llevó meses resolver algunas cosas elementales”.
Recién a principios de 2005, un año y medio después del comienzo, el hombre quiso pasar a otra etapa. Sumó a Fernando Lizaso, al principio como consultor y más tarde como socio minoritario. “Es muy importante en su papel de interlocutor y sintetizador, para ‘ponerle plan’ a mi empuje”. Pero Morchio aclara: “no fui a buscar a mi primo, porque eso sería una banda, no un equipo. A Fernando lo seleccioné de una escuela de negocios”.

“Es como nos ha pasado a muchos de nosotros comenzamos un negocio con el menor capital posible, el cual es dinero prestado de un familiar o amigo (en mi caso con SKALD Digital , comenzamos con una inversión de u$s 1500) y generamos el valor necesario como para que comience a funcionar el proyecto. Luego para pegar un pequeño salto debemos tener una ayuda de un “Angel”, que no solo aporta capital, sino también conocimientos, contactos y relaciones (estas dos últimas sumamente útiles para nuestra vida como emprendedores)”

Estamos ante diferentes experiencias, en las cuales todas tienen un denominador comun: Un emprendedor, un grupo de angels (familiares, conocidos, financiacion bancaria o ahorros personales) y el producto o servicio escogido.

En cada situación siempre aparece la necesidad de un business angel.

Puede consultar un artículo referido a los emprendedores argentinos en españa:

http://blogs.clarin.com/losargentinoshandejadodesaludarme/2009/4/13/los-emprendedores-argentinos-espana

Clubes, foros y links de Business Angels en Argentina

• http://www.businessangelsclub.com.ar/main.html
• http://foros.uniban.org/
• http://www.masemprendedor.com/2008/02/19/los-vc-y-business-angels-en-argentina-all-you-need-is-passion/
• http://www.emprender-online.com.ar/el-business-angels-club-como-alternativa-para-conseguir-inversores
• http://ventadirecta.wordpress.com/2007/03/28/business-angels-crecen-10-en-usa-en-2006/

Link a la nota original: aquí

El cerebro aprende más de los éxitos que de los fracasos, según un estudio
La sabiduría popular nos dice lo contrario, pero las células del cerebro podrían aprender de la experiencia sólo cuando se hace algo bien y no cuando se falla, según un estudio del Instituto de Tecnología de Massachusetts en Cambridge (Estados Unidos) que se publica en la revista ‘Neuron’.

FUENTE | ABC Periódico Electrónico S.A. 31/07/2009

Los investigadores han conseguido captar el proceso de aprendizaje que muestra cómo las células individuales cambian sus respuestas en tiempo real como resultado de la información sobre cuál es la acción correcta y cuál la equivocada. Los científicos realizaron experimentos con monos en los que se proporcionaba a los animales la tarea de examinar dos imágenes alternantes en una pantalla de ordenador. En el caso de una de las imágenes, los animales eran recompensados cuando conducían su mirada hacia la derecha. En el caso de la otra imagen, se suponía que tenían que mirar a la izquierda. Los monos utilizaban el ensayo y el error para descubrir qué imágenes requerían los distintos movimientos.

Los investigadores descubrieron que si las respuestas de los animales eran correctas o erróneas resonaban ciertas partes de sus cerebros con las repercusiones de sus respuestas durante varios segundos. La actividad neuronal que seguía a una respuesta correcta y a una recompensa ayudaba a los monos a realizar mejor el ensayo que aparecía segundos después.

«Si el mono conseguía responder bien, una señal se mantenía en su cerebro que parecía decirle ‘lo hiciste bien’. Justo después de una respuesta correcta, las neuronas procesaban la información de forma más enérgica y eficaz y el mono era más propenso a responder bien a la próxima cuestión. Pero después de un error no se producía mejora. En otras palabras, sólo después de los éxitos y no de los fracasos el procesamiento cerebral y la conducta de los monos mejoraba», explica Earl K. Miller, coautor del estudio.

PROCESAMIENTO PARA EL APRENDIZAJE

La corteza prefrontal organiza los pensamientos y las acciones en correspondencia con los objetivos internos mientras que el ganglio basal está asociado con el control motor, la cognición y las emociones. Este trabajo muestra que estas dos áreas cerebrales, que se sospechaba que jugaban papeles claves en el aprendizaje y la memoria, tienen toda la información para realizar el procesamiento neural necesario en el aprendizaje.

Los investigadores descubrieron actividad en muchas neuronas de estas dos áreas cerebrales que reflejaban la administración o retención de una recompensa que duraba varios segundos, hasta el siguiente ejercicio. Las neuronas individuales en ambas áreas transmitían información de forma sostenida durante cuatro o seis segundos, completando el espacio entre ejercicios.

La selectividad de la respuesta era más fuerte en un determinado ejercicio si el ejercicio anterior había recibido recompensa o más débil si había sido un error. Esto se producía cuando el animal estaba aprendiendo la asociación o ya era bueno en ella.

Después de una respuesta correcta, los impulsos eléctricos que procedían de las neuronas de estas áreas cerebrales eran más fuertes y transmitían más información. «La tasa de señal-ruido mejoraba en ambas regiones cerebrales. La fuerza de la respuesta les llevaba a conseguir acertar en el siguiente ejercicio. Esto explica a un nivel neural por qué parece que aprendemos más de nuestros éxitos que de nuestros fracasos», concluye Miller.

Excelente análisis, me recordó a Herbert Simon en “Las ciencias de lo artificial”.
Fuente: http://www.madrimasd.org/informacionidi/noticias/noticia.asp?id=40292&origen=notiweb

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Stephen Covey, uno de los empresarios más reconocidos en el ámbito del liderazgo, consultor organizacional y conocido por su obra ”Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, entiende como principio elemental la frase: “lo primero es lo primero“.   Artículo tomado de una página mexicana:

Se refiere a que las personas tienden a diluirse en el quehacer diario de un negocio, sin darse cuenta que existen un sinfin de actividades que no inciden ni contribuyen a los resultados.

Para evitar lo anterior, Covey describe 30 consejos que buscan ayudar a los ejecutivos a visualizar y enfocar sus recursos en aquello verdaderamente importante:

Día 1: Decida con firmeza la clase de empresario que deseas ser: exitoso o mediocre.
Día 2: Luego de evaluar su actitud, comprométase a revisar sus metas, y motivaciones.
Día 3: Revise cuidadosamente gastos fijos y variables, y recorte todo gasto innecesario.
Día 4: Destine un porcentaje de su presupuesto mensual para promoción.
Día 5: Si no tiene una estrategia agresiva de ventas es momento de dejar todo a un lado.
Día 6: Capacite a tus vendedores, ellos son el motor de las ventas.
Día 7: Organice su base de clientes. Si no la tiene, es momento de crearla.
Día 8: Beneficie a sus mejores clientes. Quien le compra más debe sentirse como rey.
Día 9: Realice una llamada a clientes antiguos.
Día 10: Revice sus precios. Sobre todo en crisis, considere la posibilidad de un ajuste mínimo.
Día 11: Elabore ofertas.
Día 12: Recompense a los mejores vendedores.
Día 13: Evalúe sus “métodos de gestión” para ganar la confianza de sus colaboradores.
Día 14: Promueva la innovación y las ideas. Muchas ideas vienen de sus empleados.
Día 15: Elimine las reuniones innecesarias que le hagan perder tiempo a su equipo.
Día 16: Detecte y elimine toda actividad que absorba el tiempo valioso de sus colaboradores.
Día 17: Evalúe su capital humano, el exceso de personal puede ser una carga innecesaria.
Día 18: Mejore la presentación de la recepcionista, los vendedores, el trato al cliente, etc.
Día 19: No sea un director de escritorio. Debe involucrarse con los negocios.
Día 20: Deshágase del inventario innecesario, muchos de tus activos pueden ser obsoletos.
Día 21: Mejore la seguridad interna.
Día 22: Revise la estructura de negocio. Este proceso seguramente te tomará algunos días pero la reestructuración llevada a cabo con inteligencia puede mejorar sustancialmente los resultados de una compañía.
Día 23: Construya o evalúe su página de Internet corporativa.
Día 24: Mejore sus sistemas de compras.
Día 25: Elimine costos “hormiga”. Llamadas telefónicas innecesarias o compras no útiles.
Día 26: Defina las tareas más importantes de cada departamento y de cada persona.
Día 27: Establezca períodos de descanso y comprométase a cumplirlos.
Día 28: Organice su agenda. Debe aprender a decir que no a toda tarea intrascendente.
Día 29: Cómprese libros de motivación, organización, marketing, etc. Un buen empresario siempre esta aprendiendo.
Día 30: Anticípese a los riesgos que podría enfrentar y desarrolle un plan de contingencias.

Tanto en economías desarrolladas como en países en vías de desarrollo es esperable encontrar marcadas diferencias de productividad en el entramado de empresas industriales. Dichas diferencias están determinadas por factores estructurales tales como la actividad desarrollada, la región de localización, el tamaño relativo y por factores más relacionadas con las características objetivas de los factores de producción que integran las empresas. Entre estas variables la logística juega un rol importante, aunque en muchas ocasiones no lo suficientemente apreciado.
Una nota de Mg. Ignacio Bruera en ITPymes.com

Será a partir de hoy y hasta el 29 de julio. Con el apoyo de varios de sus autores, V&R Editoras se solidariza así con el “encierro forzado” de los chicos en sus casas a causa de la Gripe A.
La nota es de la Revista de Cultura Ñ, se detallan algunos de los títulos que estarán disponibles y cómo hacer para obtenerlos.
¡Atención, termina el 29 de julio!

Algunos de los títulos que estarán disponibles:
Los juegos de Gaturro de Nik
Quiero ser… ¡otra! de Cathy Hopkins
Valentina . El libro de mis juegos 3
Sólo para chicas . Juegos y entretenimientos 2
1000 cosas inútiles que un chico debería saber antes de ser grande de Aníbal Litvin y Mario Kostzer (fragmento)
Chistes tontos de Aníbal Litvin
Angie & Vitamina de Antonio Mateo Allende
Para una chica ganadora de Cristina Alemany

Será a partir del miércoles 15 de julio y durante la prolongación del receso escolar. Con el apoyo de varios de sus autores, V&R Editoras se solidariza así con el “encierro forzado” de los chicos en sus casas a causa de la Gripe A.

La editorial V &R decidió autorizar a partir de mañana miércoles la descarga gratuita de una selección de libros especialmente pensados para los chicos, a fin de afrontar la extensión del receso escolar como consecuencia de la Gripe A.

La propuesta durará dos semanas, desde el miércoles 15 hasta el miércoles 29 de julio. Durante estos días, chicas y chicos podrán descargar gratuitamente diferentes libros ofrecidos desde el sitio web de la editorial (opción español).

“Apenas supimos que las familias iban a tener el desafío de unas larguísimas vacaciones, con los chicos semi encerrados, sin teatros, sin Feria del Libro Infantil, sin fiestas ni reuniones grupales, se nos ocurrió colaborar también con los padres, ofreciendo algunos libros ideales para todos”, contó Lidia María Riba, co-fundadora de V&R, junto a Trini Vergara.

“Agradecemos a los autores que se han sumado a esta iniciativa, como Nik, Aníbal Litvin, Mario Kostzer, Antonio Mateo Allende, Cristina Alemany y la exitosa autora de novelas para chicas, Cathy Hopkins”, agregó Trini Vergara.

De este modo y atendiendo a la actual situación sanitaria, la editorial se solidariza a través de una propuesta gratuita, y que puede incluso despertar el gusto de los chicos por la lectura, asociándola al entretenimiento más que a las obligaciones.

La editorial ofrece varios títulos de gran éxito y una selección de actividades y entretenimientos basados en los personajes favoritos de los chicos, como Gaturro y Valentina. Con sólo hacer un clic, se podrá leer completa una de las novelas de Cathy Hopkins, así como otros libros y, tanto chicos como chicas, podrán imprimir los juegos para divertirse en casa, mientras aprenden.

Los títulos que se ofrecen para descargas gratuitas forman parte de los best sellers de la editorial (algunos estarán disponibles la primera semana y otros, la segunda).

Es habitual que en el mundo empresario se acuda a ejemplos del deportivo. Y es casi un clásico el tomar como modelos a los entrenadores de equipos de fútbol, algunos de los cuales suelen ser contratados para dar charlas o seminarios a dirigentes de diversas organizaciones, incluyendo empresas comerciales.
En El País de hoy, una nota en su sección Negocios, relaciona el éxito obtenido por el Barça con la dirección de Josep Guardiola, con la conducción y el liderazgo en las organizaciones. A continuación, el artículo completo. Destaco, porque me gustó a pesar de lo obvio, este tramo: “En la pasada final de la Champions League contra el Manchester United, Guardiola sorprendió a sus futbolistas con un vídeo que mezclaba imágenes y música de la película Gladiator, de Ridley Scott, con algunas de las mejores jugadas y goles de la temporada. Su intención era motivar e inspirar a su equipo momentos antes de comenzar el partido. Y lo cierto es que el Barça sólo tardó 10 minutos en marcar el primer gol.“
REPORTAJE: Carreras & capital humano

Motive como Pep Guardiola

La crisis saca a la luz si la empresa es cómplice o verdugo de los empleados
BORJA VILASECA 12/07/2009

El entrenador del Fútbol Club Barcelona, Pep Guardiola, está de moda en el mundo empresarial. Después de que su equipo consiguiera el triplete, su nombre aparece una y otra vez en conferencias, seminarios e incluso programas de formación para altos directivos en diferentes másteres universitarios y escuelas de negocio. Independientemente de los colores que cada ejecutivo siga, la gran mayoría coincide en que su estilo de liderazgo ha sido ejemplar, pues ha permitido sacar lo mejor de cada jugador en beneficio de un objetivo común.

Muchos profesionales opinan que su empatía hacia sus jugadores ha sido determinante. En la pasada final de la Champions League contra el Manchester United, Guardiola sorprendió a sus futbolistas con un vídeo que mezclaba imágenes y música de la película Gladiator, de Ridley Scott, con algunas de las mejores jugadas y goles de la temporada. Su intención era motivar e inspirar a su equipo momentos antes de comenzar el partido. Y lo cierto es que el Barça sólo tardó 10 minutos en marcar el primer gol.

La paradoja es que en estos tiempos de incertidumbre, donde preservar el puesto de trabajo ya es un triunfo en sí mismo para millones de españoles, la motivación parece brillar por su ausencia donde más se necesita: en el día a día de las organizaciones. Y mientras Guardiola lo tiene muy claro, la mayoría de directivos, jefes y mandos intermedios parecen haberse olvidado de que “siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes”, afirma el filósofo del management Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (Paidós).

Más que nada porque “se puede comprar el trabajo de una persona, pero no su corazón, donde se encuentran su lealtad, su motivación y su entusiasmo”, añade. “Tampoco se puede comprar su cerebro, donde están su creatividad, ingenio y recursos intelectuales”. De ahí que para mejorar su productividad, “se tenga que tratar a los empleados como voluntarios, tan voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son”. “Por más que nos cueste verlo y reconocerlo, los empleados aportan voluntariamente sus mejores dotes: su corazón y su mente”, concluye.

Llegados a este punto es donde suele comenzar la confusión. ¿Quién es el verdadero responsable de que los trabajadores estén motivados? ¿La empresa o los propios empleados? La respuesta más acertada parece ser “ambos”. En opinión del médico Mario Alonso, conferenciante de HSM Talents y experto en liderazgo, “es necesario diferenciar entre la motivación individual y los incentivos organizacionales que la facilitan”.

En su opinión, “la motivación es una decisión personal que surge cuando el empleado percibe su trabajo como una manera de obtener seguridad económica, de lograr una exitosa carrera profesional o de contribuir con su granito de arena para servir y mejorar la sociedad”. Así, “en el fondo se trata de automotivación, pues esta energía creadora nace del interior de cada persona”. De ahí que Alonso no comparta “una idea extendida entre muchos trabajadores de que la empresa es la responsable de motivarles”. Eso sí, “para que esta automotivación pueda desplegarse”, asegura, “las organizaciones han de crear confianza y unidad, mostrándose cómplices y no verdugos del compromiso de sus empleados”.

Entre otros “incentivos emocionales”, Alonso recomienda a los directivos que “escuchen y se interesen por las necesidades de su gente; valoren y reconozcan el esfuerzo y el compromiso de cada persona y creen indicadores que muestren de qué manera cada persona contribuye con su trabajo a conseguir los objetivos fijados por la organización”.

No en vano, “para subir la moral de los empleados es imprescindible profesionalizar la comunicación interna”, concluye Alonso. Precisamente, lo que está intentando la compañía de servicios de software Wolters Kluwer. “Hemos sido muy transparentes con nuestros 1.100 trabajadores, comunicándoles que la continuidad del negocio y del empleo está garantizada”, explica su director de recursos humanos para España y Portugal, Félix Alarcón. Y es que “cuando la empresa no se comunica con sus empleados les está diciendo una sola cosa y bien clara además: que no les interesa”.

Esto es lo que hacen la mayoría de compañías españolas, que no dudan en utilizar los expedientes de regulación de empleo para despedir a su gente y recortar gastos. Wolters Kluwer y otra minoría de organizaciones apuestan “por reducir la rentabilidad económica”. “Los altos directivos hemos renunciado a una serie de beneficios adicionales para no tener que bajar los salarios de nuestros empleados”, sostiene Alarcón. “Este tipo de decisiones son las que avalan nuestro compromiso real por el bienestar de nuestros trabajadores, que ya no tienen que preocuparse de su futuro laboral. Así es como pueden dedicar su energía y su motivación a dar lo mejor de sí mismos cada día”.

Para Nuria Vilanova, fundadora del grupo de comunicación Inforpress, “la crisis es sin duda una oportunidad para desvelar la verdadera identidad ante la empresa”. “Nuestra prioridad ahora es preservar el empleo de nuestros 152 trabajadores”. Y para lograrlo, “hemos firmado la iniciativa Pacto10, un compromiso de todos con todos, a través del que pretendemos aunar esfuerzos y trabajar codo con codo para facturar lo suficiente para no tener que despedir a nadie”. Y no sólo eso. “En caso de mantener los beneficios de 2008, hemos acordado repartir el 10% entre la plantilla”.

Cómo incentivarla

• Fomentar una visión compartida. Cuando las personas desconocen o no comparten la visión en el corto y medio plazo de la compañía pierden su capacidad de comprometerse, su energía, esfuerzo y entusiasmo.
• Alinear los valores. La motivación surge de manera natural cuando los valores definidos en la misión de la organización son parecidos a los de los empleados. Esta coherencia erradica los conflictos internos y potencia el buen clima laboral.
• Posibilidad de desarrollo y crecimiento. Crear un plan de desarrollo personal y profesional para cada empleado, lo que se viene llamando la “gestión del talento”, permite a los trabajadores concebir su profesión como una oportunidad de aprendizaje.
• Introducir el “ganar/ganar”. Si la dirección de la compañía cree realmente en su gente, apostará por construir una cultura basada en el ganar/ganar. Así, los empleados se sienten valorados y se atreven a decir lo que piensan.

Fuente: Maite Barón, ‘coach’ y directora de Empowering Visionary Leaders.

Las relaciones estímulo / respuesta, o cómo comunicarse con las personas. Comenzamos esta vez por el final, la semilla para la reflexión:

Un joven encontró a su padre empujando con todas sus fuerzas al burro, para hacerlo entrar al establo. El terco animal resistía, impasible.
El joven pidió intentarlo a su manera;  se acercó por detrás y tiró fuertemente de la cola del burro. Este, manteniendo su oposición – pero a una acción distinta-,  entró al establo.

El autor es el Lic Joan Garriga Bacardí, del Instituto Gestalt de Barcelona; la nota está levantada de la Biblioteca de Psicología de Rita Giardino, y es el “artículo del mes” de julio. Si bien la nota está enfocada a la relación terapeuta – paciente, la reflexión es válida para otro tipo de situaciones, incluyendo el caso  superior – subordinado. La nota completa:

EL BURRO FRENTE AL ESTABLO

Reflexiones sobre comunicación y relación terapéutica.
Lic. Joan Garriga Bacardí
Psicólogo
Institut Gestalt de Barcelona
joan@institutgestalt.com

A modo de introducción. El burro de Milton.

Milton Erickson ha sido considerado un maestro en el arte del cambio, por sus métodos sorpresivos, indirectos, paradójicos, por el uso que hacía de las metáforas y narraciones como vehículo de influencia y persuasión que desbordaba los parámetros lógicos y racionales, y por la sutileza y maestría con que manejaba las posiciones de comunicación y se adentraba en el modelo de mundo del paciente. Parecía conocer los entresijos y modulaciones del inconsciente, de tal modo que se deslizaba en él como un navegante certero sembrando y despertando los recursos que las personas necesitaban para conseguir sus objetivos.

Contaba una sencilla historia que en el mundo de la psicoterapia se convertiría en la metáfora por excelencia para explicar los abordajes paradójicos. Es la siguiente: “Cuando era joven su familia vivía en una granja, y cierto día se encontró a su padre ante la puerta del establo, empujando con toda su fuerza al burro por las bridas para que entrara en el establo. El burro, terco como tal, permanecía impasible como un resistente pasivo en empecinada oposición. Erickson solicitó permiso a su padre para intentarlo con sus propios métodos. Se acercó al burro por atrás y tiró fuertemente de su cola, ante lo cual el burro manteniendo su oposición simplemente entró en el establo, cumpliéndose así la tarea”. Esta historia contiene la semilla de ciertas sugerencias útiles en psicoterapia.
· En primer lugar, el hijo simboliza lo nuevo, nueva savia, creatividad y perspectivas originales. Introduce una forma de pensar y operar en la situación que desborda los parámetros de la lógica lineal y del sentido común, sustentado en la idea elemental de que una fuerza aplicada debidamente vence una fuerza contraria. El padre, por el contrario, simboliza lo viejo y caduco, el pensamiento cristalizado y la operatoria rutinaria. Aunque conseguir mejores resultados que los padres pueda generar dosis de culpa, los viejos problemas son contemplados por Erickson con perspectivas nuevas. Del mismo modo, los pacientes avanzan al tomar nuevos encuadres y puntos de vista de su realidad. Empujar por la cola supone una atrevida acrobacia lógica que resulta eficaz; por esto, y aunque los viejos paradigmas se aferren a su estabilidad aún con la evidencia de sus limitaciones, generar nuevos modelos es un reto que debemos asumir en la medida que posibilitan opciones más eficaces.

· La historia expresa, de manera muy comprensiva, la rentabilidad de no enfrentarse a la resistencia creando un circuito de fuerzas polarizadas sino más bien aliarse con la misma, incrementándola incluso, en lugar de plantear un “tour de force” en el que el terapeuta deba proclamarse vencedor. Cualquier terapeuta sabe que el paciente quiere cambiar por lo menos tanto como quiere conservar su statu quo, la problemática y el sufrimiento. Si el terapeuta empuja con demasiado ahínco en la dirección del cambio, le corresponderá al paciente el esfuerzo de retener su problemática. Entonces, ¿no es absurdo una situación terapéutica en la que el terapeuta quiere que el paciente cambie mientras éste se aplica en no hacerlo y conservar su situación?.
En términos gestálticos las resistencias son asistencias, o sea, recursos y opciones de la persona que también deben ser integrados.
· Se muestra el poder del pensamiento paradójico y la eficacia de las intervenciones terapéuticas centradas en recetar los síntomas como medida de su resolución. Desalentando los cambios, señalando la pertinencia de mantener los síntomas, prescribiéndolos cuando el paciente pretende eliminarlos, se articula un desequilibrio en el planteamiento opositor o de control del paciente, así como en la función y beneficios obtenidos por los mismos.

· Por último, bien podríamos hacer una pregunta nada estúpida. Es evidente que padre e hijo han mostrado sus recursos, pero ¿qué pasaría si ahora llegara el nieto y pidiera su turno para encarar al burro frente al establo?. Imaginemos que toma la siguiente opción: se sienta a meditar y desarrolla un profundo respeto por el destino del burro y una amorosa y profunda indiferencia por aquello que el burro haga, confiando en que un burro libre de “enganches interpersonales” con su amo simplemente hará lo mejor para sí y seguirá el curso de su propia naturaleza sabia “de burro”, lo cual le llevara directamente al forraje del establo. Se conforma así una posición libre de intenciones, expresando algo así como “no estoy aquí para empujar por delante, tampoco por detrás, ni siquiera estoy aquí para empujar, solamente estoy aquí”.

¿Quién de los cuatro, padre, hijo, nieto o burro es gestaltista? ¿quizá todos? ¿quizá ninguno?.

Objetivos de este escrito. El grano y la paja.

He presentado la metáfora del burro frente al establo a modo de sentido organizador para ilustrar algunas maneras diferentes de entender la relación terapéutica. A continuación me centraré en las ideas de “esquema interpersonal”1 y “escenario interpersonal”. Perfilaré algunas de las herramientas disponibles del terapeuta para abrirse camino en los avatares de la relación terapeutica. Tomaré posición de simpatía por el cambio de segundo orden (aquel que trastoca el escenario interpersonal habitual del paciente y, con suerte, también del terapeuta a través del impasse, implosión y explosión según la conceptualización de Perls ). Proseguiré interrogándome sobre el viejo tema de “si y cómo cura la relación” para desembocar en una breve reflexión sobre el tema de la transparencia.

Engarces interpersonales. La horma de nuestro zapato.

Llevamos impreso en nuestro cuerpo una definición de quiénes somos, y a partir de ella, a modo de libretos, activamos ciertos esquemas o engarces interpersonales, ciertas propuestas de relación que incluyen la definición, lugar y función del Yo y del Tú o el Otro, configurándose así un escenario interpersonal favorito en el que nos sentimos cómodos porque resulta familiar. Dicho escenario tratamos de recrearlo una y otra vez, aunque desemboque a menudo en sufrimiento o frustración.
Estos esquemas o engarces se activan inmediatamente cuando entramos en relación, definen nuestras relaciones y son contextuales, es decir, en ciertos contextos y con ciertas personas se activan de una manera específica. En algunos contextos uno se pone de superior y fuerte y en otros de inferior y débil por ejemplo, aunque en distintos momentos con las mismas personas también pueden cambiar las posiciones. Todo esto ocurre más allá de lo verbal e incluso más allá de la voluntad e intenciones de las personas.

Ahora estamos con el paciente y nos ponemos frente a lo que dice y cómo lo dice, es decir, el contenido y la forma, el discurso y la relación, y nos sensibilizamos a su particular forma de presentarse a cada momento. Entonces desde la perspectiva de los esquemas interpersonales y de la relación, el terapeuta se pregunta ¿para qué se pone así ante mí?, ¿en qué lugar me siento yo empujado a ponerme?, ¿a qué me invita la propuesta de relación del paciente?, ¿qué esquema de relación está activando para involucrarme en él?, ¿qué lugar quiere que ocupe y como quiere que responda? El terapeuta también se preguntará ¿porqué o para qué hace esto?, ¿cómo, donde, aprendió a ponerse así en la relación?, ¿cuáles fueron las relaciones primeras, dónde están los modelos?. El terapeuta se hace las preguntas que corresponden a sus suposiciones sobre qué es relevante en terapia, en la relación terapéutica y en el funcionamiento de las personas.

Vemos entonces como un paciente que se presenta como dependiente o infantil trata de activar en el terapeuta una posición complementaria de maternaje y cuidados; otro que se muestra narcicista y autoencantado buscará la activación de respuestas aduladoras o seducidas o masoquistas, satisfecho de un tú que ocupa tan poco espacio, tan inexistente. Aquel que se pone como extraviado demanda guía y un posicionamiento de seguridad y autoridad por parte del terapeuta. El perfeccionista, escondiendo su propia desesperación y pequeñez, demanda el ardid imposible de que un pequeño, desgarbado y falible terapeuta tome en sus brazos a un coloso de piedra. Otro, a base de proclamas autoinmolantes, pretende convencer al terapeuta de cuán lógico sería que lo escupiese, rechazase, que fuera un sádico y legítimo abusador. El controlador reta la capacidad confrontativa del terapeuta como diciendo “si verdaderamente fueras fuerte y poderoso conseguirías romperme”. O el clásico burro frente al establo: el paciente pasivo que agrede resistiendo mientras proclama con inocencia “no dejes de empujar”, en tanto el terapeuta se empeña con las mejores intenciones. Y así, un largo etcétera, pues las combinaciones son infinitas. Por otro lado esto es sólo una cara de la moneda ya que si le damos la vuelta encontramos fácilmente más de lo mismo en versión aparentemente distinta: el que busca maternaje también trata de confirmar su orfandad y el rechazo del terapeuta; al que buscaba adulación no le desconcierta descubrir la exasperación del otro y su confrontación; el extraviado podrá despreciar los caminos que le ofrece el experto terapeuta hasta insegurizarle y extraviarle también; el que busca desprecio también fantasea con encontrar la valoración y el reconocimiento absoluto. Por último, el burro frente al establo degusta tanto la omnipotencia como la impotencia del terapeuta: ambos son de la misma clase de pasto fresco en la cerca de su neurosis.

Conciencia e ignorancia. Experto en hormas y zapatos.

Para el terapeuta, una tarea principal consiste en ser consciente del “esquema interpersonal”, “propuesta de relación” o “asunto transferencial” que el paciente activa en la terapia porque le resulta un escenario conocido, cómodo y seguro, que corresponde a los aprendizajes y esquemas de vinculación que fueron importantes en la historia del paciente, permitiéndole defenderse, manejar el entorno, sobrevivir y hacer llevadero el dolor.

El terapeuta también debe ser consciente ( trabajo que se va perfilando y profundizando más y más en la supervisión) de su propio “esquema interpersonal”, “propuesta de relación” o “asunto contratransferencial” favorito porque en él se encuentra cómodo y le refleja los propios aprendizajes, pautas, defensas y cristalizaciones de su historia personal. Cuando el terapeuta activa de modo reiterado e inconsciente su propio esquema predilecto, se vuelve víctima del mismo, pierde indiferencia y perspectiva e involucra al paciente en una propuesta de relación cristalizada, incuestionable e inflexible.

Un ejemplo: hace un tiempo entrevisté a un hombre que venía de una larga y fracasada terapia de 17 años. Al preguntarle sobre qué hubiera esperado conseguir y qué habría tenido que pasar para considerar exitosa la terapia, me confesó que su único objetivo era llegar a tener una pareja y que cada vez que con la terapeuta se daban cuenta de que esto no estaba ocurriendo, decidían alargar la terapia para darse más tiempo en pro del mismo objetivo. Sólo después de 17 años lograron asumir su fracaso y aventurarse a una desesperanzada y dolorosa separación. A medida que me iba contando su historia se me hacía más claro el absurdo perfil que a veces toman las cosas, y cuán imposible era el objetivo que se habían planteado en la terapia. En verdad, este hombre sí había conseguido su objetivo, a saber, tener una pareja, ya que resultaba evidente que estaba emparejado con la terapeuta. Lo extraño era que desde ahí pretendiera una pareja para su vida. Me resulta inconcebible pensar que esto ocurriera sin que en algún lugar la terapeuta también se sintiera pareja del paciente. Mientras supongo que trataban de abordar los problemas referidos a tener o no pareja, en otro nivel mantenían incuestionable un libreto interpersonal que rezaría más o menos así “tú me tienes a mí mientras yo te tengo a ti, ambos nos tenemos, y ambos nos esforzamos para simular que trabajamos para un objetivo que sabemos imposible”.
Cuando un joven camina hacia la independencia y la autonomía, el mal menor ocurre cuando le duele o le hace sentir culpa o le confronta con una auto desidealización. El mal mayor se da cuando la madre extiende sus silenciosos y penetrantes tentáculos para seguir poseyéndolo. Así es también en la terapia: toda terapia topa con el límite en que confluyen los intereses inconscientes y por tanto no cuestionados del terapeuta y del paciente. El terapeuta deposita en el paciente ciertas funciones que éste debe cumplir porque se acomodan al escenario interpersonal favorito del terapeuta, y si el terapeuta es totalmente ciego y compulsivo en este aspecto, el paciente sólo podrá liberarse del esquema interpersonal del terapeuta dejando la terapia, pero no dentro de la misma.

La relación terapéutica corre el riesgo de estereotiparse y perder creatividad, frescura y sentido de la sorpresa. A decir verdad, como la mayoría de las relaciones, a medida que avanza tiende a ser predecible y pierde lugar lo inesperado, lo cual nos ofrece comodidad y seguridad, pero cuando en la relación terapéutica se fija un cierto estereotipo o escenario interpersonal ya no se logran avances determinantes. Pensemos por ejemplo en el terapeuta que necesita mantener, sí o sí, o sea compulsivamente, una posición de “madre comprensiva” lo cual invitará a sus pacientes a convertirse en “niños quejosos”; un terapeuta en posición de “gurú sabio” desencadenará en sus pacientes el complementario de “seguidores estúpidos y dependientes” o el simétrico de “aprendices de gurú sabio”. Otro en posición de “omnipotente” fomentará la impotencia del paciente, el que se pone de “desnutrido y carente” desarrolla la posición “grande y parentalizada” del paciente, etc.

En general toda la gama de posiciones, si son fijas, estabilizan y cristalizan un statu quo relacional que no admite posibilidades nuevas. Es frecuente en supervisión que el terapeuta comprenda que sus atascos y líos en la terapia corresponden a sus propias “pautas y urgencias de vinculación”, y que éstas hacen desembocar la terapia hacía el impasse, la pesadez, el fracaso o, con suerte, en el reconocimiento de sus límites. En el caso que el terapeuta esté más o menos libre de sus “esquemas interpersonales compulsivos”, o con suficiente comprensión para manejarlos, está en disposición de percibir y atender mejor el esquema interpersonal del paciente con flexibilidad y opciones suficientes. A ello ayuda recordar que el terapeuta está de paso, y que es bueno que no se sienta alguien demasiado importante para el paciente. Por esto pienso que a los terapeutas nos conviene hacernos a menudo la siguiente pregunta: ¿qué suposiciones puedo o no cuestionar acerca de quién soy Yo para el Otro, o acerca de quién es el Otro para mí?.

Las opciones del terapeuta en la relación. Más de lo mismo no basta.

Retomando la historia del burro frente al establo, se pueden determinar para el terapeuta por lo menos las tres opciones ya descritas y alguna más:
· Activación o respuesta complementaria a la invitación del paciente. O sea, empujar hacia delante. Tomemos al paciente “resistente pasivo” o “pasivo agresivo”. El paciente se planta ante el terapeuta y su libreto no explicitado dice “no me moverán”, lo cual quiere decir “yo no me moveré y tú tratarás de moverme”. En su historia fue reiteradamente vencido y obligado, una y otra vez se rompió su voluntad, quedándole la única victoria posible de su pasiva oposición y fría resignación. En su escenario hay un obligador invencible y un dócil absolutamente rebelde y resentido. El terapeuta se siente invitado a empujar, a aplicarse con todas sus fuerzas, estrellándose contra la granítica oposición envasada en una sonriente colaboración, hasta terminar exhausto, cabreado e impotente. En este momento el paciente esboza una sonrisa victoriosa. Ha jugado su juego favorito y se siente a gusto porque confirma su esquema interpersonal. En verdad ambos pierden, víctimas de un drama inútil y sin ningún cambio. El terapeuta ha activado una posición complementaria y aceptado el papel de personaje comparsa en el drama del paciente.

· Activación o respuesta simétrica a la invitación del paciente. O sea empujar hacía atrás. Ahora el terapeuta trata la resistencia como asistencia y no desea vencer. No se pone a empujar ni toma un perfil activo. Le da todo el espacio a la resistencia y ésta una vez delatada y amplificada ya no puede resistir, ya no puede seguir ejerciendo su función. Ahora, cuando el paciente invita a “tú tienes que moverme” el terapeuta se queda pasivo, en posición simétrica, casi robándole el rol al paciente, y manda el siguiente mensaje (no necesariamente verbal): “no te aconsejo moverte” o “efectivamente no te muevas” o “respeto tanto tu talento para oponerte y para la pasividad”. Paradójicamente, si el terapeuta incentiva la oposición del paciente, éste sólo podrá oponerse moviéndose y dejando de resistir. Para seguir oponiéndose dejara de oponerse. Desde luego, ahora el terapeuta compite por la pasividad e inmovilidad, no asume la invitación de empujador, con lo cual el paciente con suerte se movilizará, o bien asumirá él el papel de exasperado y cabreado, exigiéndole al terapeuta que haga algo. Es el escenario al revés: el paciente empujando al terapeuta que se resiste a hacer nada. Ahora el terapeuta no asume la posición propuesta por el paciente y más bien se iguala a él, lo cual sacude al paciente en su posición preferida aunque no cambia el esquema. Cambian las posiciones dentro del esquema y quizás el paciente logre más conciencia de sus preferencias interpersonales y de sus límites.

· Pura indiferencia amorosa. Esta tercera opción es la más difícil pero también la más curativa y la que facilita más cambios porque es la más frustrante y la que más desequilibra el sistema y los patrones del paciente. Es la actitud de la indiferencia y el desapego del terapeuta, algo así como: “yo no estoy aquí ni para empujar ni no empujar, este no es mi juego, ¿ahora qué?. Yo no estoy aquí para hacerte de padre ni de hijo, no estoy aquí para jugar este juego, ¿ahora qué?”. No se trata de empujar al burro ni por delante ni por detrás pues al fin y al cabo qué le importa al terapeuta donde vaya el burro o lo que decida hacer. El terapeuta respeta el destino del burro ,sea el que sea. ¿Qué le importa al terapeuta el burro del paciente?. El burro como fijación, como diseño estereotipado acerca de la realidad y las relaciones. Si el terapeuta permanece centrado e indiferente, desinteresado de jugar al burro del paciente, quizá éste se interese más en bajarse del burro, dar el brazo a torcer y activar otros esquemas interpersonales centrados en la actualidad y realidad de la relación. Aquí si que habría un cambio profundo o un cambio de otro nivel: se resquebraja el escenario interpersonal del paciente y el terapeuta no juega. Esto genera suficiente vacío y suficiente confianza como para activar las fuerzas de la salud y transitar el impasse y asumir los riesgos. En términos de la conceptualización gestáltica, la pura indiferencia frustra los clichés y juegos favoritos: ahí llega el impasse, la desestructuración, incomodidad y temor, que genera la energía para incursionar en el vacío y el dolor y transitar hacía la explosión de lo nuevo y bien anclado en lo organísmico. Ahora ya no se trata de pequeños cambios en el decorado del escenario, sino un cambio de escenario, un cambio más fuerte y profundo.

· Ahora dirijo yo. Milton Erickson contaba la historia de un ladrón que en la calle asalta a su víctima y le dice – Déme todo el dinero. Lo que cabe esperar es que la víctima saque su cartera y entregue el dinero. Pero, qué ocurre si tiene respuestas desacostumbradas o sorprendentes del tipo – ¿qué hora es exactamente?, o – Hace dos años enterramos a la abuela, o – ¿qué signo del zodiaco es, sabe, soy astrólogo?, etc… En lugar de responder a la propuesta del atacante aquí la víctima se arriesga y toma la dirección; sorprendentemente trata de definir otro contexto y otras reglas que no encajan con lo esperado. Esta anécdota sirve al propósito de comprender la importancia de que el terapeuta impida que el paciente juegue siempre con sus reglas y proponga saltos creativos y extraños que lleven al paciente a experiencias desacostumbradas, fuera del territorio y escenarios que articulan su modelo del mundo. Se introduce sorpresa y ruptura de esquemas y de expectativas. Si en los parámetros y la lógica que maneja el paciente no encuentra la salida no suele ser muy rentable entrar a participar en dicha lógica.
Mencionemos como un ejemplo a Giorgio Nardone 2 que, en el contexto de la terapia estratégica, ha creado protocolos específicos que cumplen la función de desactivar las soluciones que el paciente intenta para resolver sus problemas y que acaban por mantenerlo. En el caso de los pacientes obsesivos, por ejemplo, les señala cómo buscan respuestas inteligentes a preguntas tontas, con la esperanza de mitigar su angustia. Lo cual, mirado de cerca, resulta una magnífica intervención que denuncia que las preguntas son tontas y, al mismo tiempo, sugiere al paciente obsesivo que, tal vez no le convenga buscar respuestas verdaderas e inteligentes. Por tanto no se trata de colaborar con el paciente buscando respuestas aún más inteligentes que tranquilicen su arista ansiosa, sino que el terapeuta reducirá al absurdo los parámetros del paciente optando por otra clase de absurdos más interesantes: en este caso descubrir la notoria estupidez de las preguntas. Concluyendo, resulta muy sensato que el cociente de creatividad y flexibilidad sea superior en el terapeuta.

Persistencia vs. cambio. Cambiar cambiando y cambiar manteniendo la estabilidad.

Al hilo de lo que vengo desarrollando podemos sintetizar la tarea y la influencia posible del terapeuta en cuatro aspectos:
· El camino de la conciencia o “a eso juegas”. El terapeuta trata de que el paciente comprenda sus modos y patrones de vincularse y relacionarse. A partir de sus comprensiones de la relación señala al paciente “A esto juegas, de esta manera lo haces”. Lo hace a veces facilitando que el mismo paciente se de cuenta de sus pautas, con el soporte de lo que va ocurriendo en la propia relación terapéutica. El paciente comprende cómo lo hace, incluso cómo aprendió a hacerlo de este modo, y qué beneficios saca con ello. Se confía que la comprensión y conciencia actuará de elemento reorientador. El terapeuta trabaja para que el burro tome conciencia de cómo se resiste.

· El camino de la asistencia y la reparación o “intercambiando jugadores y posiciones”. Según mi observación, la mayoría de los pacientes buscan la mejoría a través de obtener una compensación y no a través de la renuncia. En algunos talleres grupales he planteado el siguiente trabajo: – “Tomando representantes para cada persona de tu familia construye una escena que a modo de símbolo consiga hacernos entender tu problemática de fondo y dale una frase a cada miembro que explique su posición y vivencia en la familia”. Luego pregunto –“¿cómo arreglarías esto?”, e invariablemente las personas pretenden arreglarlo compensándose, es decir, si la madre no les quiso ahora les ha de querer, si el padre era débil ahora tiene que ser fuerte, si la madre era invasiva ahora será respetuosa, etc. Y les entiendo, a todos nos gustaría que las cosas fueran exactamente como corresponden a nuestros deseos. También sé del poder de las vivencias y las escenas reparadoras o restauradoras: poner amor donde hubo distancia, ternura donde hubo violencia, el abrazo donde el amor fue cortado, etc. Esto genera nuevas experiencias en el corazón y cierra gestalts pendientes. Ahora bien, voy a sostener que la compensación y la reparación es dulce, pero no es la curación. Me parece más curativo cuando la persona integra y respeta su historia y “renuncia” a la idea de que las cosas tendrían que haber sido de otra manera, y por tanto a buscar compensaciones conforme dicta su escenario interpersonal. Cuando el paciente consigue del terapeuta una respuesta complementaria, por ejemplo cuando el paciente en posición infantil consigue maternaje del terapeuta, se trata de una compensación dulce. Si no la consigue y encuentra una respuesta más simétrica o de rechazo se trata de una frustración, pero también dulce porque sigue remitiendo al mismo escenario que el paciente tiene interiorizado. Si un paciente activa en el terapeuta una posición de rechazo, tanto si éste lo rechaza como si lo acepta, se está jugando en el escenario dramático del paciente. La curación sería más bien renunciar a dicho escenario, tomarle distancia y desarrollar otras pautas de vinculación.

El terapeuta empuja al burro por delante o por detrás, recreando su escenario preferido con la esperanza de que haya movimiento y cambio. En este caso se trataría del cambio de primer orden, se producen cambios y alternancias en el sistema, la homeostásis positiva o negativa produce equilibrios o desequilibrios, y esto está bien y puede ser jugado durante un tiempo, sin embargo mantiene el sistema invariable. En el terreno de juego se intercambian jugadores y posiciones, y a menudo esto es vivido como un cambio dulce y agradable, por lo menos durante un cierto tiempo.

· El camino de la creatividad o “vamos a jugar en otro campo”. Si a ti te interesan los reptiles, a mí los mamíferos. Si los problemas del paciente se centran en el deporte de ping pong, por ejemplo, el terapeuta evita dicho deporte y le enseña al paciente los entresijos del golf, o del patinaje, etc. Esta influencia es muy frustrante porque se centra en generar posibilidades y evita las dulces compensaciones o frustraciones que el paciente desea.

· El camino de la indiferencia y creativa o “yo no juego”. La dinámica de los opuestos y de las posiciones queda estrecha frente a la profundidad de la indiferencia, que viene a decir algo así como “y qué importa” o “yo no juego. Me basta con mirar el alma en tus ojos”. Esta es una influencia verdaderamente frustrante, no una simple frustración dulce. El terapeuta asiente a las cosas tal como son. Este es otro nivel que siembra la base para que el paciente recolecte un cambio por “renuncia”, “dando el brazo a torcer”, un cambio de segundo orden, profundo. Quedan en entredicho, relativizados, los viejos escenarios y cambia el sistema. Ahora el terapeuta no empuja nada ni toma parte.

Entonces, ¿cura la relación?

La relación terapéutica cura en tanto matriz de conciencia, creatividad, nuevas experiencias y aprendizajes, y encuentro humano y libertad, y enferma en tanto faltan estos ingredientes. Sirve cuando abre posibilidades y es inútil si sólo recrea los viejos escenarios interpersonales del paciente, en versiones sólo en apariencia distintas.
En mi opinión, uno de los principales recursos para el terapeuta es conocer, “darse cuenta” de sus principales exigencias y preferencias interpersonales, y sentirse tan “paciente” e involucrado en su propio conocimiento y cuestionamiento como lo espera del paciente.

De este modo el terapeuta no sólo camina por el espacio terapéutico sino que también lo sobrevuela, así tiene una perspectiva más abarcativa; no sólo ve el próximo paso sino la naturaleza de la danza y el retrato que conforma la relación con el paciente y está en condiciones de iluminarlo y manejarlo mejor.
Si su sensibilidad y percatación es la herramienta base para los dramas y las comedias de lo humano, el desarrollo de una madura y amorosa indiferencia le provee de una sabiduría y sensibilidad mayor. Esto le hace más libre.

La transparencia del terapeuta como sustituto al manejo de la contratransferencia es sólo un ingrediente más de una actitud crecida en la “indiferencia amorosa”, que sirve al encuentro dialógico si se sostiene en ella. Con un poco de retardo respecto al anterior número, que versaba sobre transferencia y transparencia, que sirvió de estímulo para ordenar mis ideas aunque todavía no estuvieran listas para ser plasmadas, diré como colofón que, en mi opinión, el contrapunto natural gestáltico al concepto analítico de la contratransferéncia no es tanto la transparencia sino una indiferencia amorosa o centro vacío del terapeuta y su congruencia personal. Más importante que la transparencia me parece la congruencia del terapeuta y su capacidad para mantenerse honesto y libre. Haría diferencia entre el terapeuta manejado por la transparencia del terapeuta que la maneja. El primero muestra su verdad como parte de la jugada prescrita por el paciente: responde a la compulsión dictada por la fuerza de escenarios interpersonales viejos y limitantes. El segundo goza de libertad y vive en el presente.

Barcelona, diciembre 1999

1 . Citado por Giovanni Liotti en artículo en Revista de Psicoterapia nº 26-27: “Safran (1990) ha propuesto el término de “esquema interpersonal” para definir estas estructuras del conocimiento del sí-mismo y del otro”.

2 . Giorgio Nardone y Paul Watzlawick: “Terapia breve: filosofía y arte”. Ed. Herde

Joan Garriga Bacardí
http://joangarriga.com/
Cursó estudios de Derecho durante tres años y se licenció en Psicología por la Universidad Central de Barcelona. Interesado por la psicoterapia de corte Humanista se formó en la misma y se especializó en Terapia Gestalt, PNL, abordaje Ericksoniano, y métodos escénicos y corporales. En 1986 crea y dirige junto con Vicens Olivé y Mireia Darder el Institut Gestalt de Barcelona, desde donde desarrolla su actividad como terapeuta, formador y supervisor de terapeutas gestálticos y especialistas en PNL. Más adelante conoce y aprende con Claudio Naranjo, de quién será discípulo y colaborador para sus programas Sat de psicoterapia Integrativa, que incluyen –entre otras- la Psicología de los Eneatipos (Eneagrama) y la meditación como poderosas herramienta de auto conocimiento y trabajo interior.

En el año 1999 invita a Bert Hellinger a presentar su trabajo sistémico sobre Constelaciones Familiares en España; sintiéndose empujado a su divulgación y enseñanza se ha ido convirtiendo en uno de los principales exponentes de este trabajo en España y el mundo hispano parlante. Ha publicado numerosos artículos sobre psicoterapia y relación de ayuda en revistas especializadas, y colaborado en el libro “Gestalt de vanguardia” de Claudio Naranjo, explicando su manera de trabajar en terapia Gestalt y de integrar los aportes de las Constelaciones Familiares.

Actualmente reside en Barcelona.
És autor de “Vivir en el alma: amar lo que es, amar lo que somos y amar a los que son” y “¿Dónde están las monedas? El cuento de nuestros padres”.

Una lúcida nota de Eduardo Dermardirossian, para ARGENPRESS CULTURAL, que hemos disfrutado – motivo por el cual la compartimos aquí.
Entresacamos:  ”La filosofía sobrevuela todos los saberes porque es un no-saber, una actitud que viene de la ignorancia y culmina en la ignorancia. Es un afán, un camino que no se puede trazar porque requiere del caminante cierta inocencia, cierta humildad. La filosofía es un no-saber, salvo que, como lo predicó Sócrates, el filósofo sabe que no sabe.”
La nota:

Filósofos, lo que se dice filósofos, eran los de antes, como los guapos

Alguna vez tenía que decirlo. Después de haber elogiado la duda y el disparate, después de hacer la alabanza de las malas palabras, hoy quiero hablar de los filósofos y de los filósofos. Y decir por qué prefiero a aquellos antes que a estos.

Filósofos eran los de antes. Tenían ese talante manso, esa mesura que los situaba en el justo medio de las cosas, esa sapiencia que venía de mirar adentro, muy adentro de las almas. A ellos no los amonestó Dios porque tenían licencia para explorar, para comer el fruto del árbol prohibido.

Cierta vez, el poderoso rey Darío le escribió así a Heráclito: “Tú eres el autor del tratado De la naturaleza, difícil de comprender y duro de interpretar. En algunas partes tu estilo parece tener un cierto poder de especulación sobre todo el universo y las cosas que en él suceden, que dependen de un movimiento completamente divino. Pero la mayor parte de las afirmaciones me producen dudas, de modo que incluso los más entendidos en las letras no podrían dar una recta interpretación de tu trabajo. Así, pues, el rey Darío de Histaspis quiere participar de tu instrucción directa y de la educación griega. Ven sin tardanza conmigo a palacio. Pues los griegos, duros en general como son para reconocer abiertamente a sus hombres sabios, descuidan las buenas demostraciones que ellos hacen destinadas a un oído atento a aprender. Conmigo te esperan todo tipo de privilegios y una bella y elevada conversación cada día, unida a una vida honrada según tus consejos”. Heráclito le respondió: “Cuantos hombres hay sobre la tierra se apartan de la verdad y de la justicia, y por causa de una malvada locura se dedican a la avaricia y deseo de fama. Yo, habiendo logrado el olvido de todo tipo de maldad y tratando de escapar de la saciedad que acompaña a la envidia, y también porque tengo horror del esplendor, no puedo ir al país de los persas, bastándome con unas pocas cosas buenas para mis propósitos”. Tamaño desaire no enfureció al mandamás de los persas porque venía de un filósofo; porque, en efecto, filósofos, lo que se dice filósofos, eran los de antes, como los guapos.

Heráclito había construido un sistema de pensamiento sobre la naturaleza controversial de la realidad; Darío quería comprenderlo, quería copiar su saber y por eso lo llamaba a su corte, para que le enseñara su ciencia y sapiencia. Para la nomenclatura moderna el uno es filósofo, el otro también. Para aquellos antiguos, en cambio, sólo el primero lo es.

Por eso hablo de filósofos y de filósofos. Unos, perplejos de sí mismos y absortos ante los misterios del universo, buscan y rebuscan aquí y allá, en todos lados, el haz de luz que les muestre el comienzo del camino, sólo el comienzo. Los otros, iluminados e iluminadores, pretenden haber recorrido el camino hasta el fin. Aquellos, devotos de la duda, estos, campeones de la certeza.

Y no hay que remontar la historia para encontrar filósofos de la primera clase. Ahora y aquí los verás gastando suelas o sentados a la mesa de un bar, revisando los titulares del diario de ayer o mirando en la plaza cómo corren los niños. Los verás en la platea del mundo mirando cómo los de la segunda clase ofrecen los parabienes que un día antes rescataron del basurero. Por eso, el título que has leído sólo quiere llamar tu atención, sólo eso.

La licencia para titularte filósofo está ahí, al alcance de tu mediana memoria y de tus nalgas estudiantiles. Basta que fatigues tus ojos sobre los libros para que te diplomen. Basta que sepas algunas respuestas, aun cuando ignores todas las preguntas.

Espero que no me malentiendas, lector. Todos sabemos saberes ajenos, un oficio, una ciencia, cada quien es diestro en una cosa. Pero si el carpintero no es la madera, si el albañil no es la argamasa ni el abogado es el derecho, ¿por qué el diplomado había de ser filósofo?

No es un galimatías. La madera no es la carpintería, el derecho no es la abogacía, pero el filósofo es la filosofía. O digámoslo así: la filosofía sobrevuela todos los saberes porque es un no-saber, una actitud que viene de la ignorancia y culmina en la ignorancia. Es un afán, un camino que no se puede trazar porque requiere del caminante cierta inocencia, cierta humildad de la que carece el diplomado. La filosofía es un no-saber, salvo que, como lo predicó Sócrates, el filósofo sabe que no sabe.

Por eso no encontrarás al filósofo entre los enterados. Lo encontrarás por ahí, recorriendo la vida e inquiriendo sin cesar sobre las cosas que otros tienen por sabidas. Como Platón que se resignó a la fantasmagoría de la caverna, como el obispo Berkeley que dijo que ser es ser percibido, como nuestro Borges que tomó un puñado de arena, lo dejó caer silenciosamente un poco más lejos, y dijo que estaba modificando el infinito Sahara.

Filosofar es arbitrar entre las muchas conjeturas que nos visitan. Y cuando el fuego de la caverna se apague, cuando la percepción se extinga, cuando el Sahara olvide el puñado de arena que mudó su sitio, ¿entonces qué…? preguntará el filósofo, mientras el otro, el que agasajó su sobaco con mil libros, buscará una sinrazón que disfrace su flaco entendimiento y colme la oquedad de su cabeza.

“Este tipo escribió sobre todas las cosas, este tipo fue un audaz”. Así me dijo un lector de contratapa mientras yo ojeaba un libro de enésima edición. Su autor era un inglés famoso, docto en filosofía y filósofo también, que escribió sobre los más variados asuntos. Su compromiso con la causa de la paz, su agudo pensamiento y su pluma dócil traspasaron los muros de las universidades y dieron con los lectores mundanales. Pero no pudieron eludir la amonestación post mortem de aquel ocasional ratón de librería.

Es que el filósofo es así, desdeña la especialidad para arrellanarse en el regazo de la totalidad, para indagar sobre la política, sobre las matemáticas, sobre el fin y el sinfín de las cosas. Y al cabo de mucho peregrinar y explorar te dice que no sabe. Él es el único humano que, aun cuando no juzga, es juzgado con severidad. Arriesga su crédito a cambio de nada y, sin apostar, puede perder el pellejo a manos de los necios. Fatiga su mollera porque ese es su sino, no porque el patrón lo quiere o porque Dios lo manda. Por eso, como el inglés, escribe y habla sobre las cosas que los otros callan.

El hombre docto en filosofía, en cambio, después de revisar los libros que otros escribieron y sin levantar sus asentaderas, te habla de las causas y de los efectos, del bien y del mal y quizá también del destino que merecerás después de tu partida. Y por si no bastara, te premia o te castiga. Coleccionista de ideas que otros pensaron, te vende ciencia y saber apretujados en gruesos manuales de segunda mano. Decidor de floripondios y escribidor de lecciones, es, cuando más, un memorioso profesor capaz de explicar las ideas de otros sin un error, sin una omisión. Pero si se pretende filósofo habrá que amonestarlo por empatarle a la estupidez.

La filosofía no es un sistema cerrado porque aún no ha encendido todas las luces. Más allá del mucho afán y de los ríos de tinta que se le han dispensado, nada es lo que se ha dicho todavía y nada es lo que se dirá de ahora en más. Y ese es su gran atributo, ser un campo fértil que por mucho que se siembre y se siegue no conoce el rastrojo ni la erosión del pensamiento. Es la esfera cuyo centro está en todas partes y la circunferencia en ninguna, como alguien dijo de Dios.

Por eso el filósofo puede hablarte de la política, de la muerte, de la naturaleza. Por eso lo verás escribiendo sobre tantas cosas, sobre el arte de curar los males, sobre la guerra, sobre las virtudes del gobernante. Ese mirar, entre brutal y compasivo, es propio del filósofo, no del que fue titulado en filosofía. Es un talento que adquirió a trueque de cierto renunciamiento, como el de Heráclito. O como el de Sócrates, que pagó con su vida el derecho de amonestar a los atenienses. O el de Giordano Bruno, que prefirió la hoguera a la obediencia ciega (al ser condenado le dijo a sus jueces: “Tembláis más vosotros al anunciar esta sentencia que yo al recibirla”). Ellos fueron inocentes para su conciencia, aunque -¡ay!- no para sus jueces, entre quienes había, precisamente, doctores de la filosofía.

Nielsen formula cinco perfiles que permiten conocer los diversos hábitos del comprador actual, un consumidor más cauteloso.
La revista Enfasis Packaging online, publica el análisis de Nielsen sobre un trabajo de la consultora especializada en detección de tendencias y comportamiento del consumidor GfK Kleiman Sygnos. Esta realizó una investigación sobre una muestra de 31.538 personas de ambos sexos de más de 13 años, que habitan en los principales países de las regiones más representativas del mundo.
Transcribimos:

Ante la situación crítica que se está viviendo en el país y el mundo, los consumidores han cambiado sus hábitos de compra. El contexto los lleva a ser más cautelosos y racionales, y para poder llegar a ellos con éxito es necesario conocer de que manera eligen los productos que consumen.

Actualmente, en el supermercado los consumidores se paran frente a la góndola y evalúan precios, la calidad ofrecida,  si ofrecen un beneficio adicional, y verifican que no se haya reducido el tamaño de sus packs como una señal de inflación encubierta.

Investigación y fidelidad
La consultora especializada en detección de tendencias y comportamiento del consumidor GfK Kleiman Sygnos, realizó una investigación sobre una muestra de 31.538 personas de ambos sexos de más de 13 años, que habitan en los principales países de las regiones más representativas del mundo.

Este estudio indica que el 57 por ciento de los argentinos compra sólo productos o servicios de aquellas que le resultan conocidas o confiables y que el 60 por ciento suele ser fiel a la marca elegida. Estas tendencias coinciden bastante con lo que ocurre a nivel mundial.

Sin embargo, la fidelidad hacia una marca llega luego de un tiempo prudente de averiguación sobre las diferencias que tiene frente a otras. De acuerdo a la investigación, el 68% de los argentinos afirma que se dedica a esto antes de efectuar una compra.

Los canales de información de mayor confianza en Argentina son los de la publicidad tradicional: los diarios (51 por ciento), y la TV y la radio (ambos con el 47 por ciento). Más atrás están las revistas, con el 38 por ciento, e Internet, con el 24.

Consumo responsable
Otro concepto que poco a poco ingresa en la mente de los consumidores es el impacto ambiental de sus elecciones. Las marcas deberán cumplir las regulaciones y usar tecnología amigable con el planeta para mantenerse competitivas en el futuro cercano.

Esta tendencia, además de significar una evaluación de los métodos de producción y promoción actuales, abre las puertas del mercado orgánico y saludable. El sector de empaque y embalaje debe estar atento a estos cambios, para acompañar la tendencia con respuestas ecológicas y sustentables.

Los cinco perfiles de consumidores
A partir de un estudio, la consultora The Nielsen Company arribó a la definición de cinco perfiles de consumidores. Estos son:

1. Piloto automático indiferente: son consumidores que realizan la compra en piloto automático, pero muestran bajo apego a las marcas en relación con estos productos. No dudan en cambiar de marca si sus productos preferidos no están disponibles.
2. Piloto automático intermitente: son consumidores que realmente se interesan por estas categorías y no quieren correr riesgos. Encontraron su área de confort y no son propensos al cambio de marca.
3. Browser: Compradores que buscan variedad y son permeables a los estímulos propios del local de venta. Les gusta estudiar productos y se toman el tiempo necesario para sopesar las ofertas de la góndola.
4. Impulsado por Buzz: Compradores con alto grado de compromiso con la categoría, receptivos a la información, incluso la buscan activamente. Novedades, publicidad, innovación y estímulos del local tienen gran impacto sobre ellos.
5. Motivado por ofertas especiales: la comparación de precios y las promociones dominan la elección de este tipo de consumidor,  ante la ausencia de nuevas propuestas innovadoras.

Sea cual fuere el perfil, es evidente que la fidelidad hacia la marca se obtiene si se conoce al receptor del producto puesto a la venta. Tanto los consumidores más “accesibles” como las más “analíticos” esperan respuestas a sus demandas.

Mejoras en la red de trenes española podrían quitar 189.400 camiones de la carretera. Esto conlleva la reducción de la emisión de 7.800 toneladas de dióxido de carbono (CO2) al año. No se especifica el porcentaje que los camiones que se “quitarían de la carretera” representa sobre la dotación presente, ni las implicancias en cuanto al grado en que  se descongestionarían las carreteras, la reducción en la cantidad de accidentes, el impacto laboral …  La nota mencionada, y otra de la misma procedencia donde se habla de la interconección de las redes española y portuguesa de trenes,

(Barcelona) España y Portugal tendrán próximamente sus tres primeros servicios directos de transporte ferroviario de mercancías, con trayectos casi diarios entre varias ciudades de ambos países y que no tendrán que cambiar de locomotora como pasaba hasta ahora.

El ente gestor ferroviario español, Adif, Comsa y Takargo presentaron hoy en el Salón Internacional de la Logística (SIL), en Barcelona, la constitución de la sociedad Ibercargo Rail, que permitirá la eliminación de obstáculos técnicos.

Según un comunicado de las empresas, el primer servicio consiste en el transporte de bobinas de papel y papel reciclado entre la fábrica de la empresa Saica, en Zaragoza, y sus clientes en Portugal. Se realizará un transporte en dos días alternos por sentido cada semana, pasando por Guadalajara y Salamanca, y terminando en Lisboa. En los 1.253 kilómetros viajarán cada año 120.000 toneladas.

El siguiente trayecto unirá Abroñigal (Madrid) con Lisboa, 670 kilómetros, y servirá para transportar 1.060 toneladas con trenes de hasta 465 metros de longitud máxima.

El tercer enlace irá entre Constantí (Tarragona) y Entroncamiento (Portugal), pasando también por Guadalajara y Salamanca, con trenes de 513 metros de longitud máxima y una capacidad de carga de 1.156 toneladas. Estos dos últimos trayectos se realizarán con un tren por semana y sentido, aunque la intención es llegar paulatinamente a un tren diario.

La intención de Ibercargo Rail es conectar los principales puertos, plataformas logísticas y centros de consumo de ambos países. En este sentido va el convenio entre esta sociedad y Adif para usar una nave de 11.000 metros cuadrados con acceso ferroviario –en el futuro de ancho internacional– en la terminal de Can Tunis de Barcelona.

03/06/09————————————————-Fuente: EUROPA PRESS

• La mejora de la red de trenes podría quitar 189.400 camiones de la carretera
• España y Portugal tendrán tres servicios directos de transporte ferroviario de mercancías

La imagen fue tomada del blog Amor a las letras

En tiempos de crisis la planificación y el control de los costes se hacen imprescindibles para sobrevivir.
Una nota en Baquía, por David Llamas – Responsable CPM Realtech.

En tiempos de crisis como los que vivimos, la planificación y el control de los costes se hacen imprescindibles para sobrevivir y, por qué no, para obtener una ventaja competitiva que nos haga desmarcarnos de nuestros competidores.

Consumir menos, vivir mejor es un libro ameno, de divulgación y consulta (tiene 500 páginas), de lenguaje entendible y orientación práctica.
Su autor, Toni Lodeiro, lo publicó a través de la Editorial Txalaparta, una pequeña editorial vasca con orientación y métodos de difusión particulares.
Simultáneamente con el lanzamiento de la edición en papel,Toni publica una página en la que, entre otras acciones dirigidas a su propósito básico, el alentar el consumo consciente, permite la descarga gratuita del libro en pdf.

En su página, Toni permite no sólo la descarga sino también poner en línea para descargas alternativas, con las únicas condiciones de:

1-Reproducir este texto:

2-Respetar su CopyLeft:

(Atribución, No Comercial, Compartir igual)

• Los autores regalan sus libros, Episodio …
• Libros gratis: [continuación] … continuará
• Paulo Coelho regala libros para vender más
• Matematica … episodio 3 (Siguen los libros de Paenza, ¡gratis!)
• Libros Gratis + Web 2.0
• Regalan libros, y son sus propios escritores …
• Libros gratis. Oficialmente gratis.

Lead, Prospect, Front-End, Back-End, Opt-In, terminología de marketing que debemos conocer si participamos gerenciando el proceso logístico.
Aquí están, éstas son las definiciones y cómo son parte de un proceso:
Definiciones

Basado en información proporcionada por Yaro Starak

Link a la nota original, aquí

Una nota de Jan Husdal, quien se autodefine en su página: a Research Scientist, Consultant, PhD-student, and Professor in spe from Norway.
Y dice acerca de su página:  First set up in 1999, it presents and disseminates  thoughts and research papers within GIS, Transportation, Risk and Vulnerability, and also Supply Chain Management and Transport Economics, and most recently (virtual) Enterprise Networks.
Jan Husdal dejó recientemente un elogioso comentario en estas páginas, lo que nos motivó a visitar la suya. De ella, seleccionamos el post del título:  How the wrong people can ruin a supply chain (traducción propia al español)

Cómo las personas inapropiadas pueden arruinar su Supply Chain

Es extraño que semejante obviedad sea considerada noticia.
La capacidad de actuar acertadamente, de conseguir los resultados buscados, no depende (sólo) de la casualidad, la suerte o la buena fortuna, como la llamaba Nicolás Maquiavelo. Depende de que quien conduce haya recibido la capacitación y tenga la experiencia adecuadas.
Tengo experiencia y la valoro, así como valoro la capacidad de no encerrar los problemas a resolver, en los viejos esquemas que probablemente los hayan creado.
La experiencia ayuda a encontrar soluciones nuevas a problemas nuevos … y soluciones nuevas a problemas viejos.
La nota en Tendencias21:

Las empresas apuestan por directivos con experiencia para afrontar la crisis

La rotación de directivos ha crecido levemente en el mundo en el último año

La experiencia es un grado. Las empresas parecen apostar por esta premisa a la hora de elegir su máximo directivo en un contexto económico tan desfavorable. Esto es lo que asegura un reciente estudio presentado por la empresa Booz & Company. Así, la edad media de los nuevos directivos ha ido creciendo paulatinamente en la última década. Asimismo, otro valor en alza es la experiencia a nivel internacional, que es muy tenida en cuenta por las empresas a la hora de afrontar un proceso de selección de directivos. La rotación de ejecutivos en Europa y Norteamérica ha descendido, mientras que a nivel global ha crecido ligeramente en el último año. Por Raúl Morales.

Las empresas europeas y norteamericanas, que se están enfrentando al peor panorama económico desde 1929, están confiando en sus directivos actuales y no están favoreciendo su rotación. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega la empresa Booz & Company según un informe recién presentado.

Esta caída en los porcentajes de rotación en los estamentos más altos de las organizaciones en Europa y los Estados Unidos contrasta con la importante salida de directivos a nivel global, sobre todo en los sectores más golpeados por la crisis, como el financiero o el energético.Estos dos sectores se han visto muy tocados por su comportamiento negativo, las intervenciones gubernamentales y los volátiles mercados de las materias primas.

El estudio de Booz & Company repasa el grado, la naturaleza y la extensión geográfica del liderazgo en las 2.500 empresas más grandes del mundo. Según este estudio, la recesión está haciendo que las empresas confíen en los directivos que ya conocen. La salida de directivos ha caído medio punto en Norte América y 1,9 puntos en Europa en 2008, en comparación con 2007. A nivel global, sin embargo, creció un 0,6% en el mismo periodo de tiempo.

La salida de directivos debida a desacuerdos con los consejos de las empresas o a diferencias respecto a la estrategia a seguir en este momento también ha descendido, un 0,3% en Norte América y un 0,2% en Europa.

Salidas planificadas

De los 361 casos de sucesión analizados en el estudio, la mitad fueron planificados (jubilaciones, enfermedad o un cambio largamente esperado). Sólo un tercio de dichos casos fueron forzados, bien porque los resultados fueron pobres, bien por problemas “éticos” o bien por diferencias irreconciliables. Otro 15% se vio afectado por fusiones entre empresas.

Como indicábamos antes, los sectores más golpeados por la crisis son los que más rotación de directivos han tenido. Así, las empresas dedicadas a los servicios financieros han visto una rotación del 18% de sus directivos, frente al 11% del año 2007. Lo mismo ocurre con el sector energético, donde el 5,6 de sus directivos salieron de sus empresas, mientras que un año antes ese porcentaje fue del 2,7%.

Por el contrario, otros sectores, como el de la salud o los servicios, han visto caer la rotación de sus puestos más altos.

La parte del mundo donde más ha subido la rotación ha sido Asía (un 3,8%), con Japón a la cabeza, que ha visto un incremento en los cambios de directivos del 3,1%. Sin duda, Japón está sufriendo mucho los efectos del momento económico.

Respecto a la edad, los directivos que entran de nuevas a una empresa tenían casi 53 años de edad como media, dos años más que hace un año. Esto quiere decir que las empresas están apostando por directivos con algo más de experiencia.

Valorar la experiencia

Por otro lado, el 65% de los nuevos directivos había dirigido ya previamente un negocio. Casi un 19% ya había ocupado el puesto más alto de una organización. Otra cuarta parte había ocupado otros puestos, como jefe regional.

“Aunque la experiencia en una campaña de cambio o en la introducción de un nuevo producto ha podido ayudar a los directivos a la hora de ser contratados, lo cierto es que lo que los consejos más valoran es la experiencia de haber dirigido previamente un negocio”, afirma Richard Rawlinson, de Booz & Company, en un comunicado.
La experiencia y visión internacional también ha ido ganando en importancia. De hecho más de la mitad de los nuevos ejecutivos habían tenido alguna experiencia o título a nivel internacional. La tendencia multicultural, sin embargo, no termina de imponerse, ya que sólo un 13% de los nuevos directivos procedían de un país diferente del de origen de la empresa.

En este mismo sentido, destaca el hecho de que 361 de los nuevos directivos eran hombres, pese a que por lo menos la mitad de la mano de obra en el mundo corresponde a mujeres.

El modelo dinámico de alineación es un mapa que ayuda a navegar la red de Supply Chains, a definir cómo alinear Supply Chains específicas con los comportamientos del cliente. Y explica cómo la ciencia del comportamiento humano puede integrarse al mundo tangible de la infraestructura y la tecnología.  
De Enfasis Logística OnLine:

Las SC pueden tener la apariencia de bestias incontrolables, pero son sistemas vivientes propulsados por humanos. Aprenda a controlar estas fuerzas y logre competir exitosamente.

Según el Dr. John Gattorna “las Supply Chains y el golf tienen muchas cosas en común; para obtener los mejores resultados, todo debe estar alineado dinámicamente. Sino, pregúntele a Tiger Woods”. Buscar la alineación dinámica es tratar a la Supply Chain como “un ser viviente”. Es la diferencia entre un palo de golf dentro de su bolsa y el swing del mismo en las manos de Tiger Woods.

Antes de explorar en detalle la alineación dinámica, comencemos por despojarnos de la vieja definición de Supply Chain. Supply Chain es cualquier combinación de procesos, funciones, actividades, relaciones y caminos a lo largo de los cuales los productos, servicios, la información y las transacciones financieras se mueven dentro y entre empresas. También implica cualquier y todo movimiento de éstos desde el productor original hasta el consumidor o usuario final; y todo el mundo en la empresa está involucrado en hacer de esto una realidad.

El modelo dinámico de alineación puede hacer una diferencia. Es un mapa que le ayuda a navegar la complicada red de Supply Chains que hoy existen allí afuera. Y es una herramienta, porque ayuda a definir claramente cómo alinear Supply Chains específicas con los comportamientos del cliente. Además, explica por primera vez cómo la ciencia del comportamiento humano puede integrarse al mundo más tangible de la infraestructura y la tecnología.

Las Supply Chains son omnipresentes

Bajo esta nueva definición, cada empresa en el mundo tiene algún tipo o configuración de Supply Chain atravesándola. Podría ser un fabricante, una compañía de servicio, una agencia de sector público o una firma del sector privado. ¡Las Supply Chains están en todas partes!

Esto ha conducido a dos problemas cruciales. El primero es muchas personas están mayormenteciegas a la presencia de estas Supply Chains. Sólo pueden ver el movimiento rastreable de productos y/o la posición de activos duros. La complejidad hace que la verdadera Supply Chain sea invisible. El segundo problema es que, aún si las personas reconocen estas complejas Supply Chains, atacan al problema de forma inapropiada.
El fracaso de no ver la extensión completa de las Supply Chains en su compañía puede ser dañino. Verla pero enfrentarla con las soluciones equivocadas puede ser fatal. La comprensión llegará si primero aceptamos que hoy es tiempo de repensar fundamentalmente cómo diseñamos y operamos las Supply Chains que conectan a nuestra propia empresa con proveedores y clientes.

Las cadenas de abastecimiento pueden tener la apariencia de bestias incontrolables, inanimadas, pero de hecho son sistemas vivientes propulsados por humanos y por el comportamiento humano. Podemos ver la potente presencia del comportamiento humano tanto en el interior como fuera de la empresa. Los clientes, los proveedores y terceros manejan la Supply Chain desde el exterior, mientras que el personal, gerentes y los miembros del directorio responden desde adentro. 
Si usted consigue entender y manejar de mejor manera al ‘factor humano’ en la cadena de abastecimiento, descubrirá una fuente primaria de mejora de desempeño para su futuro próximo.

Si usted necesita más razones, considere que durante la próxima década se pondrá progresivamente más difícil para las empresas el ser únicas y competir exitosamente en sus mercados respectivos. En este mundo, usted necesitará encontrar y adquirir capacidades completamente nuevas simplemente para permanecer competitivo.

Conozca más sobre este revolucionario modelo en el  Seminario  Internacional  de  Management  Logístico  “Living Supply Chains”, que se llevará a cabo el 18 de Junio en el Hotel Hilton de Buenos Aires. No se pierda esta oportunidad única de interactuar con John Gattorna y optimizar el capital humano de su Supply Chain.

Link a la nota original, aquí
Si bien es una publicidad, las reflexiones son totalmente válidas.