¿Por qué fracasa la capacitación en las empresas?

Frustración entre quienes organizan los cursos, entre quienes concurren, pobre balance costo / beneficio…
¿Por qué? ¿Qué puede hacerse para mejorar esta situación?
El autor, Enrique Fernández Longo, analiza las situaciones habituales, proponiendo encontrar las vías a la “organización que aprende” … a través de las personas, lo único “animado” en la organización. Seguir leyendo en VENTADIRECTA·BIZ

 

Por Enrique Fernández Longo (*)

 

Tal vez la palabra fracaso sea excesiva. Una descripción más ajustada sería frustración, producida por un pobre balance de costo / beneficio. Frustración tienen las personas que trabajan en el sector que organiza los cursos, que en lugar de obtener agradecimiento de sus compañeros por lo que les ofrecen, tienen que “perseguirlos” para que asistan.

Frustración tienen los que concurren porque muchas veces no logran entregarse al aprendizaje, o lo que reciben no es lo que quieren o necesitan. Cuando les gusta, les cuesta aplicarlo porque “una cosa es lo que pasa en los cursos y otra es la realidad de todos los días”. A veces este recordatorio se lo hace su propio jefe que “lo sabe por experiencia”.

En muchas empresas se envía información a las áreas para que elijan los temas que les interesan. Como no suele haber un verdadero proceso de análisis de contenidos, no saben conectar lo que creen que necesitan con lo que solicitan, convirtiéndose el proceso en algo desabrido y burocrático del que todos terminan siendo cómplices no por gusto, sino porque no logran utilizar lo esencial: el proceso de comunicación entre ellos mismos, para detectar lo que les conviene aprender.

 

Otro elemento que atenta contra una buena capacitación es la exigencia de que todo sea breve. Es como pedirle a alguien que maneje un coche, con una clase teórica y sin que se realicen prácticas supervisadas que permitan la incorporación y el uso de los conceptos necesarios para manejar bien.

 

Además se ve a la capacitación como algo externo, como algo que viene de afuera, como una herramienta, como una cosa, cuando en realidad el aprendizaje se produce con la transformación del que aprende. Cuando decimos que aprendemos a manejar o a jugar al tenis, en realidad lo que ocurre es que nos vamos transformando paulatinamente en conductores o en jugadores y lo que nos permite jugar o manejar no es la “herramienta” externa, sino el enriquecimiento de nuestro saber hacer.

 

Deming decía que la única capacitación real, es la que genera transformación y la transformación es la metabolización de la enseñanza. Como hacemos con la comida que es transformada por nuestro organismo, para aprovechar los elementos nutrientes que necesitamos, desechando lo que no nos conviene retener.

 

La palabra educar, significa “sacar de adentro”. Aprender negociación, comunicación o liderazgo es poner en marcha el proceso de convertirnos en mejores negociadores, comunicadores y líderes, “transformando” lo que éramos anteriormente. Es el aprender a hacer, para convertirlo en conducta habitual y en cualidad del ser.

 

El proceso de aprender y enseñar es de múltiples vías, pero además el adulto tiene que “darle permiso” a otro adulto para que éste le enseñe. Tiene que tener interés en aprender lo que le ofrecen y a su vez el que enseña, tiene que utilizar el conocimiento preexistente del otro para ayudarlo a integrar, a que conecte adentro suyo lo necesario para que este proceso se produzca, arraigue y continúe su desarrollo posterior, por sí mismo y con las ayudas oportunas que vaya necesitando.

 

Por estas razones, la persona que tenga a cargo la gerencia de capacitación tiene que tener muchas cualidades, sintetizadas en un cóctel especial. Le tienen que gustar las personas, lo tiene que fascinar el proceso de entender cómo aprendemos y enseñamos y cómo podemos ejercer nuevas conductas para pasar a la acción. Tiene que entender cuáles son las necesidades que están debajo de los pedidos y saber seleccionar a los que enseñen cada tema, su para convertirlo en un saber hacer y además que lo que van incorporando segmentadamente en sus diversos aprendizajes lo sinteticen en un lenguaje común, que los saque de los dialectos especializados.

 

Pero sobre todo tiene que ser una persona que viva aprendiendo, que conserve su capacidad de asombro, a la que le guste explorar y contagie a través de su propia pasión las ganas y la práctica del aprendizaje continuo.

 

También debe ayudar a que la organización aproveche el conocimiento conjunto, inventariando creativamente los “saberes” individuales más universales y reales, inspirando la conexión que favorezca la cooperación de aprender y enseñarnos mutuamente, para aprovechar el patrimonio común.

 

Cuando hablamos de “organizaciones que aprenden”, en realidad hablamos de lo que estuvimos describiendo, cuando se desarrolla el conocimiento y se entreteje con el de las otras personas. Cuando hablamos de una cultura organizacional, hablamos de la forma como las personas se enseñan unas a otras, para generar y mantener ese aprendizaje conjunto. Cuando hablamos de cultura, expresamos la síntesis de todos estos variados y complejos procesos, que encierran la tradición y la creación de lo nuevo para poder cambiar.

 

Recordemos una vez más que lo único animado en las organizaciones, son las personas. Las demás son “cosas inanimadas” a las que nosotros “animamos” porque ánima significa alma, lo más esencial de “ser humanos”.

 

Si tenemos en cuenta todo esto, la capacitación va a ser muy valorada, como uno de los aspectos más importantes en nuestro trabajo: estar abiertos al nuevo conocimiento para mantenernos en la avanzada del desarrollo y de la competitividad y sobre todo aprovechar todas las fuentes de aprendizaje que tenemos a nuestro alcance.

 

Hay cosas más caras que la capacitación: no hacerla, hacerla mal y resignarnos a esta situación.

 

(*) Consultor y facilitador en procesos de cambio y negociaciones. Asesor de empresas e instituciones políticas, gubernamentales y del tercer sector. Mediador en conflictos complejos, agudos y crónicos. Autor del libro “La negociación Inevitable, Conmigo – Contigo” editado por Grupo Abierto de Comunicaciones en 2004 y coautor del libro “Todos Ganan, claves para la Negociación Estratégica en los ámbitos personal y laboral”, editado en Argentina y México por Paidós.

 

Tomado del Newsletter mensual de la ADRHA, Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, Número 75 de mayo 2006, publicado viernes 2 de junio de 2006.

 

La ADRHA está abierta a quien le interese el tema. Su website: http://www.adrha.org.ar

 

 

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2 comentarios

  1. Las razones del alto índice de fracaso es necesario atribuirlas a fuerzas externas a las empresas, que actúan en el entorno económico-político-social. Nos referimos, entre otras, a escaso apoyo oficial, deficientes programas

    • Gracias por tu comentario, Marbellis.
      Es cierto que las fuerzas externas son factores de peso, tanto si son positivas como si son negativas, que es lo que señalas.
      Sin embargo, siempre hay un espacio para que quienes están interesados en mejorar, lo hagan.
      Quienes lideran cada empresa, tienen la responsabilidad de decidir si desean sacar lo mejor de sí, o quejarse de la falta de apoyo.
      Siempre hay un espacio, por mínimo que sea. Y debemos preguntarnos si lo estamos utilizando.
      Muchas gracias por comentar, Marbellis: coincidamos o no, ése es el juego, eso es lo enriquecedor.
      Saludos cordiales,

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